【原文】国君进贤，如不得已，将使卑逾尊，疏逾戚。（《孟子·梁惠王》）
【大意】国君选择贤才，在不得已的时候，甚至会把原本地位低的人提拔到地位高的人之上，把原本关系疏远的提拔到关系亲近的人之上。
孟子认为，国君提拔人才要摈弃等级观念，任用有才能的人。虽然孟子当时是为统治阶级服务，仍有很强的阶级观念，但孟子提倡不拘一格提拔人才的观念是相当先进的。在现代企业管理中，人才是管理的重中之重，在选拔人才方面坚持的原则就是要不拘一格，实力胜过资历。
管理者要培养实力胜于资历的观念。让员工凭借实力参与到竞争中，可以说没有比这更具有驱动力了。而如果一味按资历提拔人才，久而久之，员工就会丧失工作的热情和积极性，什么发挥潜能，什么快乐工作，都只不过是空谈。
让员工快乐地工作表现在用人方面有很多种，提拔是其中比较有成效的方式之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本原则是“量才适用”，即不受年龄、学历、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。
松下认为，这应该是提拔人才的基本准则。而在我们看来，这也可以作为让员工勤奋快乐工作的巨大推动力。因为员工如果凭借真才实能而得到提拔，就会给他们一种有付出就有回报的感觉，从而促使他们更加努力工作以求得到更大的回报。
但是，鉴于论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调量才适用的同时，也应该考虑年资考绩，即把员工的提升与在本企业服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有益处的。
年资考绩和量才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才能占30%，这样的比例比较合适。
如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才能的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100%的把握。
因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些风险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60%的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而有才能的年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当面接受课员代表全体致贺词：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。
也正因如此，管理者才能感受到生存的价值，才能有动力，才能快乐地工作，生活也才有趣味儿，在逆境中也才会有转机。
如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，而是种驱动力，也不会对繁忙的工作感到倦怠。
这些观念就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，??时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。
松下吸取了种种经验教训，做出了自己关于奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，把管理大权交给有才干、有精力的年轻人。他的这种举动对于那些同样对松下电器有功的人员来说无疑也是一种促动。这样就可以让那些很有功劳却缺乏才于或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。
松下说：“对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。”
一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予高额奖金。对有功者予以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能圃于成见和习惯势力的压迫而委高职于才能平平的功臣。
尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。
松下信服日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个管理者的警言：
“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予高职。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理的代表——美国，也有着显著的差异，其中之一就是用人问题上的差异。”
在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活中的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。
不过，松下还是清楚地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因就在于年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
