丸红株式会社在总经理马海严的带领下，着手实行新的评价制。
新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按这一评价标准有一半以上的管理人员的评价结果处在中间，因而很难体现工作差距。
最好的体现是A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%。而体现一般标准的B2却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是C1、C2、C3、C4、C5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，C1占17%，C2占33%，C3占33%，C4占14%，C5占3%。在新的分级标准中，虽然C3自然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。
新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年评薪时，其收入会有明显下降。
新的人事评价系统改变过去把人事评价仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工将失去激励因子。
因此，丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和“现状革新”的工作程序，每年5月评价者与被评价者面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工???目标和革新的课题。
