领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
第二、引进鲶鱼式的员工。
在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流领导者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。
第三、引进鲶鱼式的工作内容。
如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢。
很多企业，在组织结构和工作设计等方面依然是流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。
总之，“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力、引导员工进行良性竞争的有效措施之一。要想成为一个优秀的领导者，就必须掌握这种激励的方法。
马蝇效应——员工的前进需要不断地“刺激”
“马蝇效应”是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
马群为什么总能够给人以充满活力的感觉？因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。为什么再懒惰的马在受到马蝇叮咬时，都会精神抖擞，飞快奔跑？在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有流血身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。这就是著名的“马蝇效应”。而这个“马蝇”就是企业管理中的激励因素。若企业领导者能找到合适的激励因素，并不断地刺激员工，就能让员工持续地积极工作。
原因主要有以下两点：
第一，明确的目标能够激励员工更好地投入工作：马儿的目标很明确，就是要摆脱“痛疼感”，因此它会精神抖擞，飞快奔跑。
第二，当外界环境发生了变化时，就会影响个体的行为：一匹很安逸的马，突然被马蝇叮咬而产生的痛疼感，将直接刺激马对此作出反应——要竭力摆脱“痛疼感”。
在管理工作中，“马蝇效应”不失为高明领导者的一项有效工具。那么，领导者在运用“马蝇效应”的时候，也可以根据“马匹飞跑的两个原因”，采取两个措施。
一个是使环境发生变化。一个部门或一个团队，如果长时间保持风平浪静，表面上看起来是一片“和谐”，实质上是在孕育“一潭死水”。这种平静将会使团队失去激情，失去创意，从而慢慢地就失去了战斗力。因此，好的领导者应该关注如何改变员工的工作环境，通过环境的改变来刺激员工的行为，影响员工的行为，如日常管理工作中常见的换岗、扩大工作内容、树标杆、内部竞赛等，都是在放出“马蝇”，通过改变环境来刺激员工行为，激发员工的工作热情。必要时放出一些“马蝇”，以此来激发员工的斗志和潜能，以防止员工在“平静中休克”。
另一个是使目标明确。一匹马突然间精神抖擞，飞快奔跑，为什么？一个重要的原因就是通过奔跑以尽快地摆脱因马蝇叮咬而产生的痛疼，其目标非常明确！有目标就会有压力，有压力就会产生动力。明确的目标，不管是对一个部门还是对单个员工来说都是非常重要的。作为一名领导者，一定要明确我们的工作和发展目标，要明确你所负责部门的目标，并据此将部门目标分解到每一个岗位，以达成压力传递的效果。让部门的全体员工都明确自己的工作目标，并为之奋斗，从而更好地保证部门目标的实现。
除了上面这两个措施，领导者还可以在管理工作中，使用一些具体的方法，以激励员工不断地前进。
1.管理干部定期汇报。管理人员定期向自己的上司汇报工作，客观地、实事求是地找出自己的五点进步或收获、成绩，找出三点存在的问题和不足，是掌握员工工工作、思想情况，鞭策和鼓励员工进步的一个好办法。一般公司级领导半年一次（小公司可每季一次），部门级经理每季一次，下属每月一次。
2.班后讲评。许多海尔等国内外知名企业都采取班后会讲评制度，是个好办法，关键要有实效，不能流于形式，二要长期坚持下去，不能半途而废。
3.管理岗位定期轮换。当人走向新的岗位时，都会有一种想法：刻苦学习，改进自己，适应工作，超越前任。这时工作的积极性、主动性、工作热情很高，办法很多。当在岗位工作几年后，相当一部分人认为工作经验丰富了，按部就班就能干好工作了，热情衰退了，不求进步了，挑别人的毛病多起来了。
所以，管理岗位实行定期轮换，保持大家的工作热情，促使员工不断进取，以超越前任为目标，推动公司工作不断前进！
4.员工末位下岗。注意，下岗不是淘汰，应在合适岗位上再给员工培训和工作机会。公司没有合适岗位，员工经培训还不行，那就没有办法了，只有让员工出去找适合自己的岗位了。员工末位下岗制度，是加强保持企业一线活力的一种办法。员工连续处在末位，证明这个员工不适应这项工作，应及时调整。
当然，领导者在运用“马蝇效应”激励员工的过程中，这个“马蝇”到底要多大，叮到什么程度更合适，这就需要领导者仔细思考和斟酌了。只有恰到好处的刺激员工，员工才会越来越优秀。
超限效应——批评下属的时候要掌握“火候”
“超限效应”是指刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象。
有一次，马克·吐温在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。过了10分钟，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师还没有讲完，于是他决定，1分钱也不捐。到牧师终于结束了冗长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，还从盘子里偷了2元钱。于是人们便把这种刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。
接二连三地重复对一件事进行同样的批评，会使员工从最初的内心愧疚变成不耐烦，进而产生逆反心理——“为什么对我的过失总是耿耿于怀？”本来他也许已经做好了改正的准备，但在领导者无休止批评的刺激下，完全有可能索性破罐子破摔，这会给管理带来更大的不稳定因素。如果将“超限效应”运用到管理中的话，领导者应注意提醒或激励下属的方式，防止就一个问题过多过强地刺激下属，以免产生抵触甚至逆反心理。
人非圣贤，孰能无过？领导者教育下属、批评员工是管理工作中常常要面对的问题。每一个人都有可能受批评的时候，但并不是所有的过错都可以通过批评来解决，而且是没完没了的批评。
那么，对于领导者而言，该如何避免“超限效应”，使自己的批评产生良好的效果呢？
1. 不要捕风捉影去批评
“捕风捉影”式的批评，领导者一定杜绝。不问青红皂白的批评，非但没有起到教育人的作用，而且还无形中伤害了对方。
人们常说“没有调查就没有发言权”，但是有的领导者在批评员工的时候，并不是因为见到了员工的某种不当言行，而是因为听到了其他渠道的反馈信息而进行了批评。
2.批评之后不忘鼓励
俗话说：“打一巴掌，再给一个甜枣。”尽管这个“巴掌”不能随便打，但为了今后管理工作的开展，既然打了，给与不给“甜枣”的效果肯定会不同。
有关调查显示，如果批评者能够在批评之后对员工进行一些心理安慰或鼓励，产生自卑心理的员工人数将下降至10%以下，且被批评者中90%以上的员工能够有所改进。
相反，在被领导批评之后，75%以上的员工会产生自卑心理；其中又有20%左右的员工会因为自卑心理而影响工作质量。由此可见，在对下属的错误进行批评之后，适当地给予鼓励是非常必要的。比如简单一句“你的总体表现还是不错的！”“我想你会做得更好”等等，都会被受批评者喜闻乐见，从而产生带来意想不到的效果。
3.可以采用幽默的方式进行批评
一次，许广平请鲁迅先生给其论文《罗素的话》写评语。先生阅后，写下了这样几句话：“拟给90分，其中给你5分（抄工3分，末尾的几句议论2分），其余的85分都给罗素。”许广平欣然接受了先生这一中肯而诙谐的批评，不仅马上悟出自己文章的症结所在——抄袭太多而见解太少——而且对先生更加敬重。
一般情况下，对于员工那些并非原则性的失误，领导者大可不必发现之后就进行歇斯底里的批评，好像不这样就不足以维护管理权威一样。含蓄而幽默的批评，会让受批评者更愿意接受，这比那些生硬而直接的批评要有效果得多。其实，“响鼓何须重锤擂”？领导者如果选用幽默轻松的方式轻轻敲打，大部分员工便能领悟。
暗示效应——在不知不觉中给予下属前进的动力
“暗示效应”是指用含蓄的、间接的方式对别人的心理和行为施加影响，从而使被暗示者不自觉地按照暗示者的意愿行动。
人们在日常生活和工作中会经常运用暗示。作为领导者，就要了解“暗示效应”，并运用到日常的管理工作中。可以说，不管是谁无时无刻不在接受别人的暗示，也无时无刻不在暗示别人，从而使人与人之间产生了相对而言互影响和相互作用。
美国田纳西州有一座工厂，许多工人都是从附近农村招募的。这些工人由于不习惯在车间里工作，总觉得车间里的空气太少，因而顾虑重重，工作效率自然降低。后来厂方在窗户上系了一条条轻薄的绸巾，这些绸巾不断飘动着，暗示着空气正从窗户里涌进来。工人们由此去除了“心病”，工作效率随之提高。
一般来说，影响暗示的因素主要有以下几方面：
1.受暗示者的年龄与性别因素的影响，年龄越小，接受暗示的可能性越小，年龄越大，越容易接受暗示。女性一般比男性更容易接受暗示。
2.暗示效果的大小与受暗示时的情境关系、暗示者的影响力等有关。
3.受暗示者心理状态因素的影响，人们在疲倦时，思绪昏沉，或强烈向往某种情境，而实际情况还不太清楚时，极易接受暗示。经验少或富于感情、同情、心慈、轻易相信他人，或疏忽大意，也容易接受暗示。另外人格的倾向性也与受暗示的效果有关。
暗示的方式主要有以下几种：
1.信誉暗示。有些商店利用人们对名牌或出口商品质量较好的心理，往往冠以受过国家金奖、银奖或几等几级什么奖，或“出口转内销”，或“祖传秘方”等等，以招徕顾客，这就是信誉暗示。
2.表情暗示。在人际交往中，人们对某种事或某些人，由于心理距离的远近，表现出拒绝与接纳、同意与否定、赞扬与厌恶、反感与友好等，在不便用语言直接表达时，往往用表情表现出来，如高兴、愤怒、热情、冷眼、淡漠、应付等等，暗示人们对该项事应抱什么态度等，这些都是表情暗示。
3. 情境暗示。如企业需要招聘某项工程的工人，贴出公告，介绍企业的情况供应聘人员选择，或某集团想在那里兴办工厂或干什么事而对那里情况的了解等，都叫情境暗示。
4.语言暗示。语言暗示在管理工作中是最常见的。例如，在职人才应聘面试时，有些符合条件的应聘者会提出或询问其所得薪水，一般情况下，有经验的人事工作者往往有礼貌的反问：您能否告诉我们，您认为所得薪水的具体要求。当应聘者说出要求后，人事工作者总是以“我们认为您的要求是合理的”或“只要您努力工作，这样的愿望是能够实现的”之类话语作回答。
5.符号暗示。在现代社会中，公司企业与单位通常是通过报刊、电台、电视台等各种宣传媒介，将本公司或单位概况、招聘岗位与人员数、不同岗位的应聘条件、应聘报名方式等有关情况，提供给应聘者选择。这种由一方提供给另一方的情况或资料就是符号暗示。
6.行为暗示。有些做买卖的商贩，为了推销他的商品，故意让其同伙拥挤在他的摊位前虚张声势，似乎他的生意兴隆，过往人不知有诈，误以为他的商品真是价廉物美、货真价实，也挤进去购买，这就是行为暗示。
知道了影响暗示的因素以及暗示的方式，领导者就要及时地把暗示运用到管理工作中去，让他们相信只要自己努力，成功的机会肯定会降临，经过不断激励下属，在不知不觉中下属的积极性就会大大提升。
诚信法则——作为领导不能给下属开空头支票
“诚信法则”是指言而有信，不乱开空头支票。
作为一个企业的管理者，一定要把诚信法则当做自己的座右铭。然而，在企业的管理中，有些领导为了拉拢下属的人心，往往轻易地就为下属许诺，说后就不了了之。还有的领导觉得自己有能力完成下属提出的要求，可是等到真正办理中却因遇到各种困难而无法完成，但也不去与下属进行沟通等，这些领导的行为都属于为下属开空头支票。在我们日常工作中，领导在和下属交流中，一定要注意自己的表达方式，否者，在不经意间可能就会被下属认为你是在开空头支票，就如故事中的小猴子一样。
