出人意料的是就在新产品推出后，可口可乐公司每天都会收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，有许多消费者上街游行，强烈抗议新产品对他们的背叛。针对这一情景百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方，为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。
一家企业就如同是一个人一样都不可能成功地通过为所有的人做所有的事而获得竞争优势。任何一家企业要想做大做强，都必须在了解市场的基础上，根据自身的实力选择一种能为企业带来竞争优势的战略。那么，如何确定企业的竞争方向，这就需要考虑到下面几个方面的因素：
1.要充分的认识到自己优势和劣势。
理解企业文化和力量以及它们赋予领导者的责任是分析企业优势和劣势的关键。作为一个企业的领导者只有对组织的优势和劣势有了一个明确的认识，才能够识别企业的与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。特别是领导者应该认识到，文化的强弱以及文化的内容都对竞争战略起着相当大的影响。
2.企业要分析自己所处的环境。
企业所面临的环境是其管理行动的主要制约因素，每一个企业的领导者都必须分析它所处的环境，必须了解市场竞争的焦点，拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响，以及企业所在地的劳动供给状况等。最重要的是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对企业可能产生的影响。总之对环境的分析是竞争规划步骤的关键要素。这是因为企业的环境在很大程度上决定了领导者可能的战略选择，成功的战略必然是与环境相适应的。
3.要认真的分析企业资源。
企业的员工拥有怎样的技巧和能力？ 企业在开发新产品方面上，企业是不是一直都很成功？企业的现金状况如何？公众对企业及其产品或服务的质量反应如何？
通过对企业资源的分析就会促使领导者意识到，无论多么强大的企业，都会在资源和技能方面受到某些限制。例如，一家较小的汽车制造商，尽管看到了微型客车市场的机会，但仍不敢就贸然制造微型汽车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，保证这样就可以去与像克莱斯勒、福特和丰田等这样的大汽车公司竞争。
箍桶理论——先制定目标，然后制定出能达到目标的任务量
“箍桶理论”是指先制定一个目标，然后根据现在自身与客观的情况，制定出最终为能达到目标的一个个阶段的任务量。
箍桶理论就是针对“木桶理论”而提出的逆向的新观念，指的是将一件有大困难的事，细分为若干阶段或部分，这样，在细分后的每个阶段或部分，其困难就被大大缩小，直至缩小到其困难可被轻易克服，缩小到要实现这个阶段或部分的小任务，完全具备客观的可能，而几乎没有任何系统的风险干扰。也就是说，先制定一个目标，然后根据现在自身与客观的情况，制定出最终为能达到目标的一个个阶段的任务量。
事实上箍桶理论也就是在告诉我们急于求成适得其反，循序渐进事半功倍的道理。
箍桶理论有几层意思：
第一层：运用排除法，将目标箍在桶中，可以在一定程度避免销售人员陷入矛盾。
化整为零，因势利导，是良好的策略。“箍桶理论”告诉我们，可以用小的时间量与任务量，化解“计划”所具有的系统大风险。
在选择客户时，只需设定客户的总目标，比如行业、财务状况、股价等条件，就可以排除很多其他客户，将目标客户“箍”在桶中，再确定条件，再筛选，直到桶中的客户完全符合销售的条件。
另外，仅凭一腔热情去工作也是远远不够的。同样是需要技巧，需要智慧的。
第二层、根据现在自身与客观的情况，将总目标一一分解到若干个阶段或部分。如果我们在实施某种计划或者某个目标时想得到圆满的答案，就可以运用目标分步实施的方法。，比如，原来计划在未来的一年中获得100%的销售利润，我们首先做的并不是殚精竭虑地去寻找怎样怎样的客户，而是首先需要将100%的任务量分解到每周或者每月，然后一步一步扎扎实实地完成每一时间单位的任务，如果能够坚持做下去的话，相信到年底账户里自然就有100%的利润了。通过计算，我们可以知道，100%年利润量分解到每周的任务仅仅是全部资金（本金加上已获收益）的1.5%也就是在每五个工作日中，只要我们赚到了这1.5%，来年资金就翻了一倍！（这里指的赚1.5%是抛开各种费税的净得。）当你清楚了这些后，你可能会自信的说，五天赚I.5%，这很简单呀，也许一天都赚得比这个多呢。是的，当目标分解后，以前看似庞大的任务变得轻松了，这就是箍桶理论的成功之处。
箍桶理论虽然说有点“计划”的味道，但是又严格区别计划。“计划”中的各阶段任务往往庞大模糊，每一阶段持续的时期也很长。这就决定了实现的概率不会高，而“箍桶理论”的阶段时间很短，各阶段任务量不仅细化，具体明确，特别是每个阶段应实现的任务量在客观上都具备实现的可能。
箍桶理论还可应用于选择固定的或者大客户上，，这也是销售工作的重点，面对庞大的市场，应该选择什么样的客户一直是很多销售人员头痛的事，毕竟机会成本让人无所适从：盯着这个吧，可能会怕那个跑了，给这个优惠吧，说不定那个有看法。
如果从本质上来讲的话，“箍桶理论”就是用小的时间量与任务量，化解“计划”所具有的系统大风险。这样完成起来，相对计划来说容易实现。
纳尔逊原则 ——永远不要嫌小
“纳尔逊原则”是由美国卡尔森公司首席执行官M.纳尔逊提出来的是指永远不要嫌小。
美国卡尔森公司首席执行官M.纳尔逊提出永远别嫌小的观点，被人称之为纳尔逊原则。再换句话来讲就是说“小事不可小看，细节方显魅力。” 在现实的管理中，很多的公司往往会大谈特谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、员工的工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理对细节的量化的管理的精髓。就像我们经常在各种服务场合看到许多单位挂出的“微笑服务”标语一样，真正在实践中做到的有几个呢？但沃尔玛做到了。
“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，中国人常常挂在嘴边的这句名言也就是纳尔逊原则的精髓。纳尔逊原则主张要从小事开始做起，点点滴滴终究汇聚成大河。做好事情都是以量变作为质变的前提的，每一次踏实的向前迈进一小步，都将是企业经营和人生旅途上的大成功。也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事的成功才构成了大成功。
沃尔玛明确规定职员的微笑，员工要对三米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙”。另外还规定，当有顾客过来询问某些商品所在的位置时，无论员工多么的忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是像其他店那样，指个大致方向就算完事大吉了。为了提高服务质量，沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问，而且永远不要说“不知道”这三个字。正是注重了这些细微的小事、细节，才缔造了强大的沃尔玛帝国。
其实，领导在日常管理中是不能忽视那些小事情、小细节的。尤其是那些以前一直被我们忽视的细节问题，或许它能给你带来不可估量的好处。
第一、保持清洁。
让你的办公桌时刻保持整齐、清洁，把一些文件都放在抽屉内，样样东西都井井有条。这样你的员工就会认为你是一个工作讲究完美的人，自然员工也会向你学习，把每一项工作都做到最好。
第二、公私分明。
公私分明是一个好的管理者的重要标志，这意味着当我们在工作时就是工作，千万不要在上班时间打电话谈论自己的私事。也不要和同事讨论下班后一起到那里潇洒去。
第三、时间观念。
没有人愿意在等人上白白浪费掉时间，你也不希望。我们常说的“不要指望我能早到，但我从不迟到。”务必要准时，让人意识到你的时间观念是很强的。上班也要准时，不能三天两头迟到。
第四、抖擞精神。
坐有坐相，站有站相可以让你看上去一直是精神饱满的、充满自信的。你当然肯定也不希望下属看到你整天无精打采的缩在自己电脑前吧，除非你昨天熬了一夜要完成一个报告。
第五、每天进步1%。
由于日本经济的迅速发展致使美国企业感到了前所未有的压力，经济形势极为低迷。一直自信的美国人为解开为什么日本人行而我们不行？的答案，美国人找到了戴明，向他发问：你究竟教给日本人什么“秘诀”，使日本的工业这么快崛起？
1950年，在美国不太受重视的管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个戴明博士在日本却大受欢迎，被日本本田、松下以及索尼等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下，这个原本一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地崛起了，成为了一个举世瞩目的经济强国。日本天皇为表彰戴明博士为日本经济腾飞做出的杰出贡献，授予他“神圣财富”勋章。
戴明说：“也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1%。”
凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。细想来这是一个再普通不过的答案了。可以说人尽皆知的道理。但正是这个“每天进步l%”，造就了日本经济腾飞的奇迹。戴明博士所说的“每天进步1%”与苟子所说的：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”集腋成裘，作为一个企业的领导者要想成功，必须不能忽视日常工作中的小事、细节。
期望理论——工作的积极性是由期望的结果来决定的
“期望理论”又叫“预期理论”，是美国心理学家弗鲁姆1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。期望理论认为，员工的工作积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。
期望是人的一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
实现目标对满足需要的可能性大小，影响着动机的强弱；实现目标对满足需要的意义、价值的大小，也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式，即：激发的力量=期望值×效价。
期望值是指个人对目标实现可能性大小的估计、判断。
而效价是指个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小。该理论还指出，效价会受到个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言，任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价，即产生更大的意义，最好是奖励既能满足人的物质需要，同时也能满足人的精神需要，把两者有机地结合起来，这样就会使奖励起到更大的激励作用。
正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中，便得军民人人习箭，最终达到了守城的目的。作为领导者，也可以将这种心理应用于激励下属的措施中，定会取得良好的效果。
通常而言，在应用期望理论的时候，主要从目标的设置、效价和期望概率对激发力量的影响这三个方面入手。因为不同的人有不同的目标，同一个目标，对不同的人也会有不同的价值。只有具体问题具体分析，才能真正调动起每个员工的积极性。
1.期望值的估计
期望值的估计，即对实现目标可能性大小的估计。对期望值的估计，人与人之间也存在着很大的差异，这主要与一个人的兴趣、愿望、知识、能力和生活经验等因素有关。一般来说如果目标符合社会发展规律，又不脱离当前的实际，达到的可能性就大，在这种情况下，就要设法提高员工的“期望值”，鼓舞士气，增强信心，调动积极性。相反，如果目标违背社会发展规律，就要劝说和引导员工降低“期望值”，直至最终放弃这个目标。
对期望值的估计应该恰如其分。估计过高会盲目乐观，实现不了，容易受到心理挫折；估计过低容易悲观泄气，会影响信心，放松努力。
2.目标设置
在员工的激励中应用期望理论，首先应确定恰当的目标。“恰当的目标会给人以期望，使人产生心理动力，激发热情，引导行为，因此目标的确定是一个重要环节”。根据激励理论，在确立激励所要达到的目标时，特别应考虑两点。一是目标要与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织目标中看到自身的利益，从而将组织期望目标与个人追求目标统一起来；二是要让员工认为目标是可能实现的，使他们觉得目标是理想而非空想，从而将目标的可能性与现实希望性统一起来。目标达到了这两个统一，就能激动人心，调动员工的积极性，为实现目标而努力。
3.效价的作用
上面已经指出，同样的目标，在不同人的心目中，往往会有不同的效价，这主要是由各人的理想、信念、价值观不同造成的，同时也与人的文化水平、道德观念、知识能力、兴趣爱好以及个性特点有关。企业和员工不能单纯地只看目标的价值“对自己有没有好处”或“对企业有没有好处”，还应该看到目标的价值对社会有多少贡献。要全面地理解“效价”的作用和意义。如果对效价的理解，仅仅局限于“对自己有没有好处”，很容易使人走上追逐个人名利的邪路，如果对效价的理解只是“对企业本身有没有好处”，就会把企业引向歧途。
为了实现组织目标，作为管理者或领导者，既要设法提高目标在员工心目中的效价，又要设法提高员工对目标的期望值，除此之外，还应该采取切实可行的措施，建立有效的保证体系，只有这样，才能从总体上提高实现目标的最大可能性。
