钱钟书做学问有个“三不原则”，一是不见一些不三不四的人，怕浪费时间；二是不谈一些不咸不淡的话，怕没有主题和作用，三是不干一些可干可不干的课题，怕做事没有层次。
这世上，大凡有所成就的人，都善于独立思考，都善于静处。因为“非宁静无以致远”。在此，我们再来看一看比尔·盖茨是如何通过闭关来实行他的静处，来加大集中力度的。
盖茨，他的闭关实行“十不”原则：不应酬、不上网、不通电、不求闻达、不公开露面、不出任职衔，另外，尽可能不通信、不受访、避免结识新朋友。一般而言，算实行得相当彻底。有人评价道，盖茨每年两次的“闭关”意义非凡，不但会影响微软的前景，也能勾画整个科技业的未来。为期一周的潜心修炼能为科技行业找出几个新领域，为微软开拓几个上百万人的新市场点亮一盏明灯。
微软TabletPC、种种更安全的软件、开创网络游戏业务等等构想都是在盖茨“闭关”这一周勾勒成形的。
然而，在这栋隔绝的别墅的7天里，盖茨到底干了些什么？却是微软公司的绝密档案。无人能知。
上个月，在开始“闭关”数年后，盖茨终于同意在隐居之地破天荒招待一名《华尔街日报》记者。透过受邀记者的观察，我们窥视到盖茨在2005年春天里的这7天的部分行踪——
闭关前两个月
盖茨的技术助理亚历克斯·古纳里斯Alex Gounares从微软各处收集报告，从中遴选出他认为值得一看的报告供盖茨审阅。微软内部各个部门任何级别的员工都可以提交报告，把自己的想法告诉盖茨。
闭关前一天
盖茨乘坐一架直升机，或者水上飞机抵达闭关的地方，一座看似普通的两层结构的小木屋，临水而建，四周宁静优雅，室内井然有序，一间不大的卧室供盖茨起居之用。
第一天
早上醒来后，盖茨并不下床，而是呆在床上浏览微软工程师、高级管理人员和产品经理们的各色报告，在报告封面上草草写些摘要。他常常不吃早餐，穿上袜子就急匆匆上楼继续审阅报告。只有午餐和晚餐的时候他才下楼，在餐桌旁一边看报纸一边吃饭。
开始审阅报告后，盖茨就在为第二天的进度担心。他说，“我工作非常努力，甚至每天工作24小时，”但只看了几十份报告。他看完的报告中，有一份题为《Xenon之书》，详细讨论了微软下一代游戏机Xenon的开发计划，以及微软未来20年游戏机业务的发展战略，整整120页厚。
第二天
晚上，盖茨一直工作到午夜，觉得头昏脑涨。当他正在看一份题为《演讲合成》的报告，就开始声情并茂地大声读出报告中的词汇，比如“愤怒”、“无聊”、“有趣”等。“那已经是凌晨两点了，我开始有点犯傻了，”盖茨说。作为休息，盖茨会玩上5分钟每日网络桥牌游戏。
第三天
今天，盖茨从抵达后第一次穿上鞋，走出小屋，到湖边散步了半小时。尽管如此，他脑子里实际上还在思考技术问题。
第四天
闭关一周中的阅读和思考会让盖茨发出难以计数的电子邮件和评语。看完一份报告引发的思考可能会通过一封电子邮件，传达给微软全球各地的数十名微软员工。直到凌晨，盖茨还在工作。阅读一份题为《我们能否扫除互联网蠕虫？》的报告后，他把对这份蠕虫报告的想法传遍了微软在世界各地的许多员工。一大早，盖茨就收到了远在英格兰剑桥的互联网蠕虫研究团队发回的邮件。
到第四天，盖茨已经读了56份报告，有几天曾连续工作18个小时。他的最高纪录是一周阅读了112份报告。傍晚，太阳渐渐落到湖的那一边，盖茨下决心睡前再看24份报告。“我睡得不错，所以今晚能工作到半夜两三点。”他说。这样，到周末他就能看完100份报告，给上百人发了电子邮件，写完了闭关周报告交高级管理层研读。
第八日之后
结束闭关，盖茨重返日常工作的轨道，紧接其后的几周他召开了一连串的会议，把他在闭关期间的种种想法传播到微软各处。
闭关的冥想有如瑜伽运动中的冥想。盖茨每此在冥想中都能得到许多上天的启示。
冥想，并非仅仅是放松这么简单。放松只是简单地使身体和心情轻松休息下来；冥想却是有意识地把注意力集中在某一点或想法上，在长时间反复练习下，使大脑进入更高的意识（类似禅的入定），最终达到天人合一的境界。
我们每个人都能够藉由冥想的方式来创造奇迹，不要把它认为是什么超能力，它是心理上本来就有的东西，而且是任何人都垂手可得的东西。
闭关和冥想都是集中智慧的重点表现形式之一。
这说明了什么？当然是说明任何人都应惜时如金，应集中精力干最值得干的事，盖茨深深知道，没有深度的聚焦，就不可能快出成果，出好成果。
当年，毛泽东对周恩来下命令，中国必须以最快的速度搞出原子弹。周恩来于是亲自点将，集中了中国最顶级的科学家，实行封闭式管理，不许与外界包括家属通信通话，不许请假，不许干任何无关于原子弹开发的事。
一干就是几年，当然是有相当难度的。正因为高度聚焦，没几年，中国第一颗原子弹的蘑菇云终于在大西北荒无人烟的沙漠上升空了。
史玉柱失败后，又开发了一个脑白金产品，他此时已没有资金做广告，只能带着十几个铁杆亲自上阵，几个月的艰苦推动工作，流下的汗水是可想而知的。
另外，我近几年在外讲传播和炒作，就拿如今企业的宣传来说吧，没有一个企业不缺广告费，因此，有限的广告费怎么投，在什么媒体上投，以什么方式上投，在什么时间段投等，就是显得十分重要了。
怎么投？一个总原则——集中投入。
正如叶茂中说，散枪打鸟，就算能打到鸟，那也不划算，投入太多，成本浪费太大。
我有两个亲戚，都是卖百货的，只不过一个开了一家门脸大的路边店，一个开了一家超市。他俩兄弟起步时，都从父亲那里分得了200万现款，老大将200万投资了一个小型超市，老二开了十二个小店子，因为他老婆家妹妹多，有帮手。
同样是200万投资，老大每年的收入200万，老二却只能收入30多万元。二年后，老二也合并资金开起了大超市。
这个例子对我感触很深。以前学经济学时，对规模经济不是很有感触，通过这件事，我开始认真思考起规模经济来了。
说了这么多，其实只在说一个问题，集中的程度是与产出成正比的，越集中就越能出成果出成绩，相反，越不集中，就很难出成绩。
在此，这句话里有一个集中“程度”问题，这个“程度”二字其实是包涵很广的，它包括如下可能性，如广度集中，速度集中、角度集中、密度集中、持久集中，等等，在此我不一一展开，这些更深入的问题将在后文中有详细讲解。
总而言之，做一件事若不能调动一切可以调的力量，若不在那件事上深入地做文章，你是难以有所作为的。
原理四——成就的扩大却要依靠缩小
现在我们来一起分析一下人生纵向成长的线路图：
生命的路经是一个“丫”字形的，小时一点一点地接触社会，而且接触面越来越宽，那时，我们见到的好东西越来越多，心中的欲望也越来越大。大学毕业，我们走入了社会，刚开始时，许多人并未找到与专业对口的工作，不得已随便找了一个工作，没读大学的人更是如此，此阶段是我们大多数人的迷茫期，凭着青春的激情，换了一份工作又一份工作，这从许多成功者的自传中都看得出来，他们似乎还以干过几十种工作换个几十种行业而自豪，其实，这没什么自耀的。尤其是对于成功成名须早的人来说。
绝大多数人工作上换来换去，发现并没有带来更多的收入，几乎都依然是“月光族”。随着年岁增加，智力的增长，大多数人就会安静下来想一想。想来想去，比较来比较去，到最后都会归位，都会找到自己最有核心竞争力的事业做，于是，人生就这样止了下来，就这样定了下来。接着，在很短几年中便干出了大成绩，一年相当于以前十年的成绩。随着专业的越来越精专，人的名气自然会更大，利益会更多，于是，便步入了人生的高峰期。再后来，随着学习的减少，老本的消耗，人生就会转向暗淡。
从大多数人的人生轨迹中发现，一个人创造成功卓越的时期是在他找到支点开始的，是在他找到支点后集中力量拼搏时开始的。
这条人生轨道就证明了集中的好处，就证明了生命的成就的扩大是要通过缩小来实现，谁缩小得越快，谁就会越早出成果。
一个著名的作家，在未出名时，你问他能写什么，他多会狂妄地说，我们都能写，只要你觉得什么题材什么形式畅销就行。随着成长成熟，在他出名后，你再问他他能写什么时，他却会说，我只能写什么题材，只能以什么形式来表达，其它的形式我把屋不住，怕写砸。
同样是一个人，不同时期会说出不同的人生感慨。这感慨背后莫不能看出集中策略所起的功效。
还是余华写《兄弟》来说吧，小说中那种强大的叙述功能，并不是每个作家都能掌控好的，就连余华自己研究这一写作手法多年，到目前为止，也没有十分熟练地达到很高的境界。
贾平凹说，我以前写过各种体裁，但写来写去，还是要回到小说这个点上来才有职业自信，才能出点象样的东西！他深知——一个人成就的扩大，必须依靠缩小才能实现。
不扯远了，我们再来看看一个企业的生命历程：
任何一个弱小的企业，据我对全球500强的生命线研究，可以得出绝大多数企业都依从如下成长成熟的模式：
第一步是就近起步原则。
几乎所有的企业刚开始时，都与老总的周围的环境影响有关，有的学他的朋友一样做生意，有的学父母一样做生意，有的没本钱临时搞个小摊位练摊……这一阶段几乎没有什么选择的余地，一切生意几乎都是被动的。自然，生意也只能在本地小打小闹，不可能赚太多的钱。不过，许多人还是用时间、汗水和精力换来了第一桶金。当然，在这种前提下能搞到第一桶金的人不到5%。
第二步盲目扩张原则。
有了第一桶金，许多人就睡不着了，因为这种人总觉得应当干点什么，正如毛泽东说过，人总不能像狗一样，就为了搞点屎吃，生在世总应该干点有利于自己有利于他人的事才行。此时的扩张是存在问题的，由于他们决备不足，对新的问题了解不足，随着规模扩大，而发现利润并未跟着成比例递增，而且还有时会出现投资打了水漂的事。中国有许多这样盲目扩张的企业，如德隆、爱多、三株、秦池等十几个风云一时的大企业，一夜之间就坍塌了，为什么？都是欲望膨胀和能力不对等，不能同步上升造成的苦果。就算有些还在维持，也是到处在出现叫人心烦意乱问题。
第三步是回归核原则。
许多老总在盲目扩张中受到了打击，痛定思痛，在反省反思中就发现，人生战线拉得太长，铺得太宽反而会失去主业失去核心竞争力，而且会出现危机四伏的局面。为了力挽危局，不得不重新定位业务，定位主业次业，由于许多次要业务耗去了老总有限的资源，于是，老总就会采取切割法，将许多次要业务以自己的主营业务中切割出去。如此一来，老总们非常清醒的认识到核心竞争力的重要性，接着，便会在业务回归核心后进行强势品牌动作，在很有限的一个点上大做文章，于是就出现了如方太集团、全聚德、格兰仕、格力等一系列专业化致胜的大企业。
第四步，从核心扩张原则。
人生总是从一把枷锁逃进另一把枷锁，人生就是折腾，整个生命很少有安静的时候，这就是生命的张力。此时，这些有核心竞争力的老总一没事干了，于是又得想点事做，随着势力增强，野心也就越来越大，因此，一场新的扩张战斗又将打响。生命又会出现轮回，出现与前面人生中惊人的相似，又存在盲目扩张的问题，当然，老总们自然会小心从事，于是他们一般都会集中选择从核心业务向外有理有序地扩张。此时，扩张是稳步前进的。如此一来，一个做大的做久的国际化企业就基本成型了。
从以上四步，我们可以看出企业的成长成熟生命线也是符合集中致胜这一准则的。而且，越是有创造力时越会缩小战线，回避多元。
由此可知，无论是个人，还是企业，要想扩大成就就得缩小战斗范围，就得集中、集中、再集中。
“一个人不能骑两匹马，骑上这匹，就要丢掉那匹，聪明人会把凡是分散精力的要求置之度外，只专心致志地去学一门，学一门就要把它学到最好。”
套用一下歌德的话：成功的企业家会把凡是会分散精力的战略决策都置之度外，只专心一意地去经营一门，而且要把它经营好。
成立于1991年的科利华公司，凭着对教育软件非凡独到的领悟力，在教育软件市场异军突起，短短几年间就成了该领域的领头羊，并于1996年被世界著名的经济杂志《商业周刊》誉为“中国软件市场的决定性力量之一”；1998年，国家科委还将科利华认定为“国家火炬计划软件产业基地”。
在教育软件市场上，科利华1994年研制成功的“科利华计算机家庭教师”软件几乎君临天下，可以说是所向披靡无敌手，拥有相当多的客户群，市场占有率非常高。而且，由于科利华进入教育软件市场的时机也比较早，研发团队相对非常完整，有一支很强大的教师队伍。这本来是从广度和深度上将教育软件做好的最佳时机，可以在这两方面进一步扩大和推进市场。
孰料，一度雄霸教育软件江湖的科利华却自废武功，非但没有在已取得一定成功的这一领域做大做强，反而转变经营理念，先是贸然进入了管理软件市场，后又痴迷上了网络经济。
而与此同时，对于自己赖以成名的几大看家产品，科利华却显得相当心不在焉。在家庭教育软件市场上1998年还占有43．9％市场份额的科利华家教软件，从此被打入冷宫，资金支持、市场宣传力度陡降，各地的代理商大幅度减少，相关的展示会也销声匿迹。软件的技术方面更是只做升级处理，内容无大的变化。新开发的网络教室、资源库、电子备课系统、家教小学软件、学生浏览器等，做得比较粗糙，并无任何领先或突出之处。
当时的业界人士公认，科利华的优势在于对中国教育产业市场、教育体制的领悟，以及其强大的研发能力、教师队伍和对学生心理的独到把握。从这个角度来讲，科利华最应该做的就是做好教育软件开发这件事。但是，它不仅没有在此基础上将教育软件逐步完善，强化自身核心能力，反而放弃手头这件最重要的事，只顾抓时代热点，投资管理软件和网络经济，完全忽略自身核心能力的真正所在。
而用友软件的发展却与科利华形成了鲜明对比。同样进行了经营理念转变的用友公司，不仅没有放弃自身赖以成名的财务软件的继续发展，相反，他们始终于立足自己的产品，为客户提供更先进、更完备的财务处理软件和系统，稳稳占据了财务软件市场的半壁江山。
