在同行的公司与公司之间，是互为竞争者的，它们的战略都是针对对方的。与竞争者之间的竞争主要是成本的较量，还有诸如产品的成本、价格、质量、使用价值、营销手段、企业的实力与企业的形象等的竞争。在诸多因素中，决定盈利与否的主要三个要素：价格、产量和成本。
建立在竞争者基础上的战略，最重要的对企业功能的差距及其形成差距的根源进行分析，包括从原材料的采购、功能设计、制造工艺、营销方式到服务的质量等。如果你抓住了竞争对手的差距，并且迅速采取措施超过对方，往往是导致你成功的机会。
三P理论
当代美国杰出的企业家李·雅科卡曾提出：所有的企业经营可归纳出三个概念，就是人（pelple）、产品（product）和利润（profit），三者中尤以“人”为最重要的，因为，一旦能得到一个有能力的人才，其他两者便可迎刃而解，并且可使经营发展到极限。这就是“三P理论”。
人、产品和利润是决定企业成功的三大要素。从经营决策战略来看，应当以人为中心，也就是说人才的开发与管理，特别是创造性人才的发现与使用，是决定企业经营成败的关键。著名的广告专家、奥吉尔维·麦瑟公司的创始人戴维·奥吉尔维在一次董事会上，给每位董事送了一个娃娃玩具。董事人将娃娃打开，里面有一个小一号的娃娃，再打开这一个，发现里面又有一个小的。如此下去，在最小的娃娃肚子里装着奥吉尔维的一张字条，上面写着：“如果你总是雇佣水平比你低的人，我们将会变成侏儒公司，如果你聘用水平比你高的人，我们的公司将成为巨人。
产品是企业经营的主要任务，没有产品的企业形同空壳，其存在的必要性就值得怀疑了。当雅科卡到福特公司不久时，为了开拓新的局面，他组织了一批聪明能干和有创造能力的年轻人，组织他们参加设计师的设计竞赛，结果设计出了一种命名为“野马”的新型轿车。由于这种车型特别是它的名称，颇适合美国人的口味，所以头一年就创造了销售新纪录，两年多创造11亿美元的纪录。因此，有人说：“野马车改变了亨利”，同时雅科卡也被誉为“野马之父”。有功之臣雅科卡被福特解雇了，他怀着“在市场上一决雌雄”的“雪恨”的决心，又应聘到面临破产的克莱斯特汽车公司任总裁。他如何使克莱斯特“起死回生”的呢？他依然是靠产品，正是新型的K型汽车，使他旗开得胜。正如雅科卡说的：“在我们最困难的日子里，K型车一直是我们摆脱困难的希望。好几年来，这种美国制造的省油的前轮驱动轿车也许是我们唯一拿得出来的产品。”
K型车是哈尔·斯伯利奇于1977年加入克莱斯勒汽车公司以后一直孜孜不倦研制的汽车。它小巧玲珑，坚固美观，行驶灵活敏捷，显然比通用汽车公司一年半前推出的x型车更胜一筹。因此，当它被推到市场以后，受到了用户的欢迎。到了1981年初，销售量大增，到年底已占整个小型汽车市场的20％以上。
对一个创业者来说，他的成功与价值，最终通过企业所获得的利润而表现出来的。雅科卡的经历最能充分说明三者的关系。
雅科卡在福特公司干了32年，凭借创新的产品，为福特公司创造了5亿多美元的利润。他的成功，使他获得了荣誉，但也遭到了福特的妒忌，把他无端地解雇了。雅科卡于是受命于克莱斯特公司的危难之际，出任该公司总裁，创下了克莱斯特公司历史上最高的记录。雅科卡又一次成功了。他的业绩正表现在他创造的利润。雅科卡在他功成名就以后，曾说过一句意味深长的话：“如果你要发迹，就要付出代价”。
三R因素
战略的成功不能被压缩为一个公式，任何人也不可能仅仅通过读一本书就成为一个战略思想家。然而，确实可以通过实践形成某些心理习惯和思维模式，帮助你从自己的潜意识中释放出创造力，并增加你提出成功战略概念的机遇。
大前研一据此提出了制订企业战略的三个限制因素，称之为“必要的三R——实现（Reality），时机的成熟（RipneSs），资源（Resources）”。
现在是每个人企业家考虑问题的出发点，不能正视现实的人，不是实事求是的。戴尔·卡耐基曾说：“成功者与失败者之间的区别，常在于成功者能由错误中获益，并以不同的方式再尝试。”
日本的彩色电视机行业，在世界市场角逐中就出人头地。但是，日本彩电三大家——松下、日立、东芝，为了长远的利益，他们有时不得不放弃国内零售市场的利益，而设计和推出了一代又一代的新型彩电，若非如此，他们不能领导世界彩电的新潮流。
所谓时机，即时机成熟之意，是条件具备的时候。
为了取得创业的成功，一定要掌握好时机。在中国80年代初，随着经济的发展，为了满足人民的生活的需要，开始开发家电和饮料产业，应当说是成功的，多数企业也因此而获得了巨大的利润。相反地，80年代中期提出的开发高技术产业，以及随后出现的兴建“科技开发区”热。没有几项真正过了关的，堪称为高技术的产品，又没有形成高技术消费的市场，至少时机还没有成熟。
至于资源，这个问题显得太大，似乎只有国家和部门需要考虑，以至于很多企业和个人把它忽略了，这是很危险的。
没有畜牧业，不产羊毛，也没有基本有机化学合成工厂，但却把毛纺厂、涤纶厂、绵纶厂和丙纶厂等建在这里，原料哪里来呢？
威·威利·基勒方法
美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀（ThomasJ·PetersandNancyK·Austin）写了一本书，取名为《志在成功》（APassionforExcellence）把棒球比赛的方法引入到管理学中，提出了威·威利·基勒方法”。书中阐述道：“这里谈的是我们称之为‘两条道路’的理论。第一条道路叫‘本垒打思想’法。与‘本垒打思想’法相反的是第二条道路，也就是‘威·威利·基勒’方法”。
“本垒打思想”法是一种仅有“巧主意”而没有行动的“纸上谈兵”的方法，由于拖延又拖延，贻误战机，最后“使你永远脱离了球赛”。
威·威利·基勒（Keeler，WeeWillie，1872—1923）法，就是以美国棒球名将基勒为名的一种棒球击球法。“打他们的缺口。”是成功的全部秘诀。
美国软性饮料可口可乐的配方“7X”，是于1886年由亚特兰大的药剂师约翰·斯蒂斯·彭伯顿发明的。1893年，美国专利局裁定可口可乐为注册商标。同年，凯莱布·B·布拉伯汉把他在药店里销售的一种可乐味道的饮料改名为百事可乐。从此，可乐双雄之争就开始了，经历了一次旷日持久的“跨世纪之战”。
由于多种原因，在长达80多年的时间内，可口可乐一直居于支配地位。那么，百事可乐公司是如何向可口可乐公司发起攻击的呢？他们就是采用了基勒的“打他们的缺口”的方法。可口可乐公司的缺口是僵化保守，不求创新。年迈的公司总裁罗伯特·伍德拉夫独裁、专横，把持公司60年之久，他坚持可口可乐的“传统”形象，甚至包装还是本世纪初使用的六个半盎司的瓶子。在市场竞争中，自己的弱点就是对方向你进攻的缺品。百事可乐公司的经理约翰斯卡利只有30多岁，他瞄准了可口可乐公司的缺口，从70年代中期，开展了一场广告战，“为了那些思想年轻的人们”、“百事可乐的一代”等口号也先后面世。在BBD&O广告公司开展的“不看商标的品尝试验”，百事可乐比可口可乐更受欢迎。百事可乐的挑战之后不到三年，《商业周刊》已开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。但是，竞争是激烈的，竞争还远“未有穷期”，究竟“鹿死谁手”，还要把这场“棒球比赛”看下去。
TQC法
爱德华·戴明在第二次世界大战以后发展了一套管理理论，后来被称作“全面质量控制法”，英文简写TQC。他的理论强调员工参与、目标设定和良好的沟通，已成为世界广大管理人员切实遵行的管理基本原则。
全面质量管理就是全面系统地对影响产品质量的因素进行全面的管理，以保证和提高产品质量。
具有讽刺意味的是，作为美国人，戴明在自己的国家却默默无闻。
直到日本产品充斥世界市场的时候，美国人才感到十分惊讶，并着手研究日本企业振兴的诀窍。80年代初，在一部反映美国企业竞争力衰减的纪录片中，戴明被描写成一个促进日本经济腾飞的关键人物，正是他的全面质量控制理论才使日本企业获得了巨大的成功。这时美国人才开始重视这位权威。美国最大的汽车公司的老板福特，便是戴明理论的皈依者。
进入到90年代，越来越多的公司采用了全面质量管理法，并且成为了“质量迷”。一个典型例子是麦克唐纳公司。多年以来，该公司的宗旨一直是八个字：“优质、服务、清洁、公道”。公司创始人R·克劳克说：“要是我每重复一遍这八个字宗旨就算一块砖的话，恐怕这些砖已经可以造成一座横贯大西洋的大桥了。”目前，麦克唐纳公司已是拥有7000多家餐馆，年销售400亿套汉堡包，资产达25亿美元的大企业。即便如此，麦克唐纳公司在抓质量上，仍不减当年。
1993年12月20日，戴明以93岁的高龄逝世于华盛顿，使他感到慰藉的是，他毕竟看到他的理论在美国，乃至全世界开花结果。
创业之初要牢记的六个要素
寻找房屋
无论是在家布置一个工作室，还是建一个新工厂，你必须拥有一块地方。
在家中搞经营当然经营合算，但是查一下你的租赁契约或地方法规上是否允许。许多地方政府是禁止开办家庭企业的，即使是不扰乱邻居也概莫能外。
交通运输
同客户保持联系是你的新企业的生命源泉。许多顾客都知道如何评价、估计那些为他们提供商品或服务的人。正因如此，你必须在没有正式开始经营之前，首先要考虑好如何与人们联系、打交道。
因此，如果你的经营活动需要运送商品或是到客户那里上门服务的话，你必须选择比较适合的交通运输方式。
那么，是公路能满足需要，还是利用水路比较好？
运河运输非常适合于某些物品的运输，例如运送大型机器，但你要考虑到运河运输的时间因素。同样，航空运输时间迅速，但其费用很高，它会吃掉你一部分剩余利润。
请买张你想要奔走地区的大地图，研究一下在这些地区可以利用那些交通运输工具。
把产品由生产地运往销售地的路线要尽可能地时间短而又尽可能地节省开支，但这并不是说必须走最短的路线。例如，通过高速公路运输可能稍远点，但却要比走那种虽能直接到达但路面很不好的大路快得多。
由自己开车运货，还是订个契约让别人帮忙？是个不太好回答的问题，也是很难选择的问题。同你订立契约的人要价可能看上去高了些，但是在你充分考虑折旧费和管理成本等因素之后你就会发现，通过契约让他人替你运货所需的费用其实并不像你想的那么高。因此，你必须在仔细地考虑之后再作选择。
如果你想自己购买运输工具的话，一定要保证所买的车在尺寸大小和形状上适合于你将要运送的货物。后车箱高的车装货时费时间，因此费用也高。
车的质量怎么样？大概不会是辆马上就要散的车吧？车的生产厂家或出售公司能提供什么质量保证？车的零件好配吗？是买，还是分期付款购买，或是租赁？这是十分重要的决定。资金方面的问题可以由你自己来拿主意，但是对于上述三种方式所引起的税费差别问题，应同你的会计商量，如果你准备租赁的话，一定谨防上当。有些名誉不佳的公司经常大做广告，做一些名不符实的宣传，切不可为之所迷惑。
一定要选择好交通运输工具，要能在意想不到的事情发生之前就把运输计划制定好。
厂房设备和机器
无论公司或商店大小，它们几乎都需要一些厂房设备和机器。你需仔细地考虑如何购买它们。
一位经营零售业务的人会后悔他所购买的那到后来发现既不可靠、容量又小的电冰箱。同样，一台在买的时候好像讨价还价便宜了许多钱的车床，会为买不到零件、使用方法和分期付款等问题纠缠，也必须仔细予以考虑。
在安装固定这些机器设备之前，必须仔细地计划一下安装在什么地方。安放机器的地面是否合适，能否经得起大机器的重压？安放的地方是否能使这些设备比较容易地摆放上去？当需要安装管道和进行维修时，是否会增加设备的安装费？
安装位置非常重要，只有考虑好了，才能保证生产流程既经济又高效。不少小工厂在这方面做的不怎么好，认识不到机器设备安装位置不当对他们造成的经济后果。
一旦考虑不到在工作时间里耽误的那些不必要的时间，额外走的路就会影响工人的劳动效率。因此，在最后决定如何安放机器的位置之前，最好能同工人们商量一下。因为他们比你更需要亲临生产第一线，所以他们的意见十分有价值。
机器的安装必须小心仔细。如果安装或移动大型机器时，可以出一笔钱请专营搬运的公司帮助搬运安装。
机器小心地安装好之后，并不是就可以任人乱动乱摸。必须把工人培训一下，让他们掌握正确操作机器的技能。这会为你以后节省一大笔开支。
定期检修十分必要。工厂的设备越复杂，越需要注意这一点。要有应急计划，以防机器的抛锚；要了解清楚在修理机器时需要多长时间才能取来所需零件；而且，所购置的机器设备要具有可靠的维修服务。
对自己企业的技术水准要经常进行检查，以便能同竞争对手相抗衡或超过他。各类商业杂志经常报道一些最新工艺或更先进的机器。一家企业会在一夜之间就败给出售同类产品的另一家周转速度比较快或产品质量比较高的企业。
同时，还要提前把厂房设施尽量弄好，在检查人员到厂之前，先行一步到厂里查看一下有没有不合乎要求的地方。要让检查人到厂后拍着你后背夸奖你，而不要让他指示你重新安装多余的护卫网或重新铺设光滑的地板。
人
在企业的经营中如果劳动力所占比例过大，则企业的发展就会不协调。
要雇佣你能出钱雇得起的、尽可能好的职员。为了省几个钱而雇佣技能比较差的人做事，终究会成为企业经营中的障碍。
人缘好、有技术、办事认真的职员，能使工作环境变得令人愉快，会使企业走成功。
另一方面，若是工人在你的企业中感到满意，他们就能在这里长期坚持干下去。这会大大提高企业的生产效率。
招聘职员的途径很多，包括通过报纸上的广告、商业杂志、职业介绍所等。
