包头市商业银行从成立之初就确立了“服务中小”的市场定位。包头市商业银行把中小企业作为全行的重点客户，坚持扶持和培育并重，使民营企业发展壮大，成为银行长期合作的客户群体，建立了稳固的银企关系。
李镇西说：“作为中国商业银行50强的金融企业，我们有义务为建设‘和谐、文明、富裕、平安’的包头提供基础性金融服务，报答市民多年来对商业银行的支持。”包头市商业银行在做好传统业务的同时，密切关注广大市民的需求，主动贴近市场、跟踪市场，为广大市民量身定做新的业务产品，提供多元化、个性化、完整体贴的金融产品服务。包头市商业银行还积极探索了个人资产证券化等新型业务，为广大市民理好财做出自己的贡献。经过几年的努力，包头市商业银行已经成为“市民欢迎、中小企业满意、大企业信赖、政府放心”的好银行，为实施富民工程和建设和谐包头献策献力。
中小商业银行要着力于提高建设银行可持续盈利能力，从大处着眼、小处人手，大力建设以客户为中心的大服务体系，强化每个员工服务客户的意识和观念。如果中小商业银行能根据市场和客户需要进一步改善产品和服务，那么核心竞争力的全面形成就指日可待了。
§§§第一节我国中小商业银行客户服务的现状和意义
以前，包头市商业银行一直抓大客户，但成绩并不理想。在对市场进行了认真分析后，李镇西认为，如果不进行客户细分，不能把准市场定位，银行经营就会出现大问题。李镇西举了一个生动的例子：银行把贷款放出去了，老百姓某一天突然懂得投资能给他们带来更大受益，他会取出存款转去投资。银行没有更好的产品使他的财富增值，就会出现大风险支付的问题，从而产生信誉风险问题。
顾客群越多，顾客的忠诚度越高，中小商业银行的核心竞争力就越强大。包头市商业银行重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。然而这一切，都得从了解自己客户服务的现状开始。
一、中小商业银行客户服务现状
中小商业银行实现自己塑造核心竞争力的目标，就必须把客户服务落实在工作实处。然而，中小商业银行客户服务的现状并不乐观。
中小商业银行核心客户模糊。据有关资料显示，如果按照部门划分，我国城市商业银行的贷款领域主要集中在制造业，其比重大约占到贷款总额的27.3％，其次分别为服务业和建筑与不动产业。这种贷款结构和其他类型商业银行的贷款结构没有明显的区别。
中小商业银行号称“市民银行”，但“市民银行”名不符实。银监会曾强调，中小商业银行要发挥自身的优势，服务地方经济，服务中小企业，服务城市居民。中小商业银行应按照这种市场定位，利用自身优势、自身特点来开展业务，不要盲目地和大银行攀比，达到科学发展的目的。但有相当数量的城市商业银行仍然表现出市场定位模糊，缺乏明确的发展战略：即城市商业银行在近几年的发展中并没有在细分市场中寻求自己的定位，而是与大银行拼机构、拼大客户、拼网络，很多城市商业银行热衷于跟国有银行和股份制商业银行争抢大客户、大项目。对于城市商业银行来讲，其在服务大企业、大项目上并无太多优势，只能是通过与地方政府的密切关系或较低的资金价格取胜。
产品品种单一、产品创新能力弱、服务质量低、无竞争优势是多数城市商业银行的通病。与股份制商业银行相比，城市商业银行各类产品仍主要集中在存款、贷款方面，品种相对单一。比如在公司金融业务上，城市商业银行主要有存款、贷款和结算三种；而股份制商业银行还可提供票据业务、贸易融资业务、离岸银行业务和公司理财等。其次，产品科技含量不高。与股份制商业银行相比，城市商业银行提供的一些产品科技含量明显较低，这集中体现在银行卡、电子银行、个人理财和网上银行等新兴高科技类产品上。最后，产品创新能力较弱。受科技水平和人员素质的限制，城市商业银行的产品创新能力明显比股份制商业银行低。根据交通银行的统计，股份制商业银行每年都会有多个新产品推出，而许多城市商业银行几乎一整年都没有任何新产品推出。另外，有很大一部分城商行没有能力提供高附加值的增值服务。据调查显示，只有大约22.2％的城市商业银行能够提供家庭组合投资和网络银行服务以及国际支付、融资租赁服务。
中小商业银行收费服务的定价标准存在问题。美国花旗银行上海分行的收费标准是“算”出来的，而国内的绝大多数中小商业银行未能实现全成本核算，收费服务的定价依据则无从谈起。按照最起码的商业规律，银行收费要在成本和利润之间寻求契合点，如果收费标准定高了，客户必定大量流失，而标准定低了，银行就会赔本。因此，服务价格标准如何确定已成为国内各商业银行最头痛的问题。国内各商业银行的收费标准更多考虑的是市场的接受程度而不是成本，在相当长的时间内，银行服务价格标准如何确定，只能处于一种摸索状态。面对服务收费时代的到来，各城市商业银行必须有效制定金融服务定价策略，既让客户能够接受，也让银行能够获利。
二、把服务做好，构造服务利润链
（一）服务利润链理论
1994年，以詹姆斯·赫斯克特等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务利润链”理论。服务利润链理论认为，在员工满意度、忠诚度、能力和服务效率，顾客价值、顾客满意度、顾客忠诚度，以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系。服务利润链的基本逻辑是：企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度是由顾客满意度决定的；顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。服务利润链的核心是顾客价值方程式。根据顾客价值方程式，服务企业提供给顾客的服务产品的价值，等于结果加服务过程的质量，除以价格与服务获得成本之和。顾客价值方程式是从顾客的角度来看产品与服务的价值，这一观点将直接影响顾客的购买决策。同时，芬兰学者格朗鲁斯（Gronros）发表的《从科学管理到服务管理：服务竞争时代的管理视角》一文，根据认知心理学的基本理论，也提出了顾客感知服务质量的概念，论证了服务质量从本质上讲是一种感知，是由顾客的服务期望与实际的服务经历相比较的结果。服务质量的高低取决于顾客的感知，其最终评价者是顾客而不是企业。
（二）城市商业银行服务利润链的构成
银行服务基本上可分为三个层次，即核心服务、便利性服务、支持性服务。（1）银行的核心服务是银行提供给顾客的核心利益，也是银行得以存在的原因，基本上包括吸取存款，提供贷款服务；（2）银行的便利性服务是为了方便核心服务的使用。如果没有达到必要的便利性服务，银行的核心服务就不能被顾客很好的消费。银行的便利性服务基本上包括信用卡业务、ATM自动取款业务、银行的网点设置、提供休息场所、查账业务、转账业务、异地取款业务、网上银行等一系列服务；（3）银行的支持性服务，也称个性化服务，是用来提高银行服务价值或者与其他的竞争对手服务区分开来，它并不是用来方便核心服务的消费或使用。银行的支持性服务基本上包括投资咨询、财务顾问、发行债券、代售基金、代理保险、代交费用等一系列服务。
（三）有效管理商业银行服务利润链，提高盈利能力
1.支持性服务与存款业务：从竞争到互补
以代理业务为主的支持性服务是与银行抢存款还是帮银行留住客户，这是目前商业银行支行在推广基金、保险等代理业务过程中普遍提出的问题。目前由于我国投资种类较少，投资渠道不畅，居民的金融资产主要是银行存款和股票，储蓄比率很高。随着我国加入世贸组织，金融市场的逐渐放开，银行间的竞争日益激烈，金融产品日渐丰富，金融创新不断发展，金融产品分流储蓄存款的趋势无法回避。根据发达国家的银行业发展历程来看，由于目前国外居民的金融资产主要是证券、基金、保险、信用卡，很少人会把所有积蓄都放在银行，相当部分居民连申报个人税款都要向银行申请税务贷款。西方银行已从单纯的存贷款业务发展到品种繁多的综合业务，可代理上百种理财产品，靠丰富的产品来留住客户。总的来看，包括传统存贷业务、联系性服务和支持性服务在内的各种服务都是满足客户需要，提高自身盈利能力的手段。如果我国商业银行将来发展到再也不能靠息差养活自己，而新的利润中心尚未形成，那么商业银行的倒闭破产就无可避免了。因此商业银行要有前瞻性的眼光，积极开发满足客户需要的金融新产品，增加支持性服务的投入力度，使它们与传统存贷业务互相促进，而不是互相排斥。
2.提高顾客忠诚度：从短期交易到长期伙伴
顾客忠诚度是银行获利的决定性因素。顾客忠诚度对利润的影响较市场份额更为举足轻重，而顾客满意度的提高能促进顾客忠诚度的提高，顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。银行提高顾客满意度可以从两个方面人手：一方面可以通过改进服务质量，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。因此，从设计各种金融创新产品到提供快速、准确、便捷、周到的服务，到储蓄、贷款都要坚持方便客户，有利于客户的原则。商业银行要转变产品开发观念，真正以客户为中心，设计简单易用的金融产品，把复杂的风险防范等问题留在银行内部解决。同时，在做好市场细分的同时，做好顾客需求细分，根据顾客的不同需求，设计简易的、专门的业务品种，以节省顾客的使用成本。这样，把客户的短期交易行为变成与客户的长期伙伴关系，提高客户的信赖感和方便感，从而增加顾客忠诚度。
3.增加员工满意度：从上级管理到内部支持
银行员工分为联系性员工与支持性员工。联系性员工直接与顾客打交道，联系性员工的工作质量左右了整个服务过程质量的绝大部分。而支持性员工为联系性员工更好地与顾客接触提供了全方面支持，包括服务战略、服务流程的设计等，其着力点在于确保联系性员工的工作质量、提高其工作积极性和能动性，因此，我们需要通过内部营销把这两个领域结合起来成为一个整体。因此，银行上级管理层必须转变观念。银行内各级领导、各级业务主管必须把雇员看成消费者，经过积极的，相互协调的内部营销活动，调动他们的积极性及服务意识，使内部市场的期望和需要得到满足，使员工对银行产生信任和忠诚。服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须服务好“内部顾客”——即企业管理层为一线员工所营造的工作条件和氛围。因此，要能真正提高服务质量，降低用户流失率，企业管理层就要从员工招聘、员工培训等方面着手，塑造一支掌握较强服务技能的—线员工队伍，同时通过合理的激励制度、工作分工及服务环境设计，增强企业内部的凝聚力，建立良好的企业内部文化氛围，使员工能积极发挥其对用户的服务热忱。
4.分析客户盈利性：从一视同仁到差别化服务
开发支持性服务、提高客户满意度从而增加忠诚度，都是管理服务利润链以提高商业银行盈利能力的手段。传统商业银行的管理通常采取“一视同仁”的方式，即对所有的顾客提供同样的服务。实际上大部分商业银行的业务都符合帕雷图法则（RuleofPareto）：80％的收入来自于20％的客户，80％的利润来自于20％的产品，80％的问题来自于20％的人。例如，对于属于20％之列的优质客户，可以建立专职客户经理为其提供全面的、个性化的服务，为此类客户设立大户室，保证其得到优先服务，根据客户需要可免费寄送对账单，主动交叉销售高盈利的产品；对居于中间的客户，可维持目前的产品与服务种类，根据产品的盈利性，以低成本的方式销售高盈利产品，如向其发放使用手册等；对于亏损客户，设立柜台服务最低余额要求，对余额达不到要求的客户收取柜台服务费，以促使客户使用自助银行和电话银行等低成本服务方式。
§§§第二节中小商业银行的客户服务战略
在2006年工作报告中，李镇西进一步明确了自身的市场细分和市场定位，即坚持“服务中小”的市场定位：市民是基本客户，中小企业是核心客户，大型企业是重点关注的客户，政府项目是要积极进行支持的客户。包头市商业银行充分发挥在非公经济融资中的渠道作用，利用一级法人管理层次少、决策速度快，手续便捷、机制灵活的优势，先后支持了4000多家民营企业。2005年中小及民营企业贷款余额就达到56亿元，占全部贷款余额的69.08％。绝大多数民营企业通过包头市商业银行的支持得到了快速发展，这些企业也是包头市商业银行客户的重要组成部分。目前他们的存款占包头市商业银行全部存款的32％，在这方面银行与民营企业实现了双赢。
通过以客户为中心的高质量服务，中小商业银行可以构造自己的利润链。那么，中小商业银行要想在客户服务水平上获得提高，就得有制定符合当前经济社会现状和规律的客户服务战略。目前，中小商业银行不妨先从差别化服务做起。
