中小商业银行人力资源管理的上述现状，以及中小商业银行在经营效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力，从而导致近几年来中小商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高；二是年纪轻、高学历的占比较高；三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是国有外资银行、三资企业等。我们认为，中小商业银行应该加速人事制度改革的进程，与时俱进，完善用人机制，优化用人环境等相应对策，留住优秀人才，吸引优秀人才。
二、金融业步入混业经营，中小商业银行人才匮乏现状凸显
为了抵御人世之后外资银行带来的冲击，在激烈的市场竞争中抢得先机，中小商业银行的几个混业金融试点已经迈开了步伐。然而，混业经营推行之初，几个试点银行就陷入了混业金融人才严重匮乏的窘境。今后随着更多的金融企业步人混业经营，中小商业银行混业金融人才短缺的现状将会更加严重。
有研究报告显示，目前国内大约有金融人才300万人左右。混业经营要求业务人员对银行、证券、保险等金融业务样样精通，符合这一要求的金融人才不到10万人。混业金融人才踏破铁鞋无觅处，中小商业银行即将大张旗鼓开展的混业经营面临一才难求的难题。
以客户经理为例，随着个人财富的不断增长，个人理财业务已成为金融机构的一项颇有前景的业务。在个人理财规划中，客户需要储蓄、信贷、保险、证券、期货等各种金融产品的一站式服务，混业经营使得客户在一家金融机构获得几种业务服务成为可能。这也对金融机构的客户经理提出了更高要求，需要客户经理熟悉各种金融业务。当前，寻找这样的客户经理已经成为中小商业银行人力资源部老总的“头疼事”。
另一方面，单项业务平均利润降低，金融机构目前已很难依靠单一业务提高市场竞争力，这就需要金融机构开发多业务综合的金融创新产品。要开发这些产品就需要熟悉混业经营的研发人员，来自企业的信息显示当前这种人才也出现短缺。
中国作为发展中的经济体，金融业发展的历史还比较短，金融人才还处于紧缺阶段。传统的银行、证券、保险等“分业”概念，似乎已很难概括和限定金融人才需求变化的未来时态。既要求金融混业人才须具备渊博的经济、法律知识，全面了解银行、证券、保险、期货等相关知识，也要求金融混业人才拥有丰富的金融从业经验，具有优良职业操守、良好的人际交往能力以及组织协调能力。在当前，专业和称职的金融混业人才的短缺是制约中小商业银行混业发展的主要瓶颈之一。
虽然目前大陆国有金融系统有很多优秀的人才，但他们适应的是计划经济体制下的运作方式，对本行业之外的金融业务关注比较少，这与国外当前金融运作模式有不少距离。这使得许多企业不得已从海外引进高级金融人才。但是另一个不可回避的事实是这些高薪引进的人才又对国内经济市场运行机制不熟悉，从而产生了“水土不服”的现象。
香港大学中国金融研究中心主任宋敏教授认为：“内地金融人才不缺少高学历，最短缺的是先进的金融学知识和实践经验。我们不否认引进人才的积极意义，但也要看到引进人才的局限性，我们应该引进和培养双管齐下，尽快建立适合国情的混业经营队伍，这样才有助于金融人才队伍的健康发展。香港是亚洲的金融中心，聚集着大批金融专家与人才，在金融人才培训方面积累了丰富的经验，同时香港又与大陆有着天然的联系，这使得香港在对大陆金融从业人员的培养上将起到重要的桥梁作用。发挥香港金融业的优势，提升内地金融业的国际竞争力，显然是一条切实可行的路径。”
中小商业银行混业金融人才短缺的现状也引起了国家职能部门的重视。为适应金融业对高层次人才日益增长的需求，经教育部批准，在中国人民银行、国家外汇管理总局、中国证监会、中国保监会、中国银监会等相关职能部门与金融机构的支持下，由国家留学基金管理委员会设立的“我国人世后（金融行业）急需人才培养项目“已开始实施。该项目将以公派留学、攻读学位、中（短）期国内（外）研修等多种方式为国家培养金融行业急需人才，并被列入国家公派留学的人才培养计划之中。鉴于该项目主要采取“走出去”的方式，留学基金委将对所选派人员进行相关培训，培训重点主要是专业技能应用以及语言沟通能力。如果所选派人员既具备专业知识又能灵活运用外语，则可在评审程序后直接派出学习。
§§§第三节加强人力资源管理，
缔造中小商业银行核心竞争力
银行业的竞争无论是金融产品创新的竞争、金融企业形象的竞争、管理方法和能力的竞争还是人才资源的竞争，归根到底是人才的竞争。加强人力资源管理，构筑人才优势，是中小商业银行由粗放的外延扩张经营方式向内涵的效益集约化经营方式转变成功的关键，是缔造中小商业银行核心竞争力的必由之路。
一、中小商业银行加强人力资源管理的重要性和必要性
加入WTO意味着银行业一个时代的过去。外资银行的大举进入不可避免地会引发银行业全方位的更高层次的激烈竞争。为了在竞争中立于不败之地，中小商业银行必须努力打造自己独具特色的核心竞争力。在这一过程中，人力资源将发挥不可替代的主导作用。然而，长期以来，由于我们的分配制度、用工制度、激励机制等的落后和不完善，人力资源管理工作一直难以发挥出应有的获取、开发、使用、调整人力资源的各项功能。这种状况如不尽快改善，将难以适应金融事业发展对人才的迫切需求。
“以人为本”已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被众多企业老总们所认可。但是企业中的人力资源经理们却颇有感慨，在老总的日程表上，“重要”的人力资源工作往往只能排在市场、销售、研发、IT等之后，即“重要”而不“主要”。我们应当理解老总们的安排，作为大多处于初创、发展时期的中国企业，销售额、市场占有率、利润等指标的确是企业能否生存的基础，老总自然对这些工作给予更多的关注。
可以看出，上述销售额、市场占有率、利润等指标往往更多体现的是企业的短期效益和状况，但企业持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观、企业文化的建设、员工的能力、组织效能、管理体系的完善程度等。中国民营企业“各领风骚三五年”的短寿现象，企业领导者忽视或轻视长远指标是病根所在。这种现象同样存在于中小商业银行当中。
当今世界，企业的经营环境正在发生革命性的变化，这种变化使得人力资源管理日益成为企业生存和发展的战略环节。对中小商业银行来说，这些变化主要表现在劳动力队伍的变化，技术变革，经济的全球化（进入WTO）以及工作和职业性质的变化。这些变化都要求中小商业银行更加注重自身的人力资源建设和管理。并且，从中小商业银行的业务经营特点来看，它的经营特点：负债性经营、风险性经营、赢利性经营的具体情况也决定了人力资源开发和管理的地位，因此，在中小商业银行内部大力发展人力资源，对现有人力资源加强管理是十分重要和必要的。具体来说，加强中小商业银行人力资源管理的必要性体现在以下几个方面：
（一）加强中小商业银行人力资源管理是新形势下金融行业竞争的需要
市场经济体制的确立将促使中小商业银行全面走向市场。这既给中小商业银行改革与发展提供了良好的机遇，同时也提出了严峻的挑战，其中突出的问题就是人才问题。中小商业银行要适应市场化的要求，必须建立起与之相适应的现代中小商业银行制度，而现代中小商业银行体制的建立过程，实际上是金融行业竞争的过程。而所有的竞争无疑将是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人才资源，谁就拥有了占领制高点的实力，就有了竞争中取胜的把握，这就迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。所以，在新形势下如何开发管理好人力资源，使大批优秀人才脱颖而出，既是中小商业银行现实的需要，也是时代的呼唤。
（二）加强中小商业银行人力资源管理是中小商业银行现代化管理的需要
现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，中小商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战。其结果是：一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子化程度，另一方面也明显地反映出员工素质的不适应，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。
（三）加强中小商业银行人力资源管理是员工自我实现的需要
随着市场经济的全面推进，社会的发展与进步，员工的社会价值也在发生重大变化，特别是广大青年员工越来越迫切的要求更新知识、完善自我，希望从事具有创造性、挑战性的工作，希望自己在工作中有成长和实现个人价值的机会。与此同时，由于人力资源是中小商业银行资产的重要组成部分，作为领导者同样有责任保证其不断地增值。所以，人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。
二、加强中小商业银行人力资源管理的对策
银行业的竞争即将进入到白热化状态，作为知识型的人力集约组织，银行一项十分重要的资产是人才。中小商业银行能否在激烈的竞争中生存下来、有所发展，关键是看能否加强人力资源管理，提升中小商业银行的企业核心竞争力。笔者认为，中小商业银行加强人力资源管理应做好如下几方面的工作：
（一）强化人力资源管理的基础工作
人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上，而是有其自身实践性很强的管理内容，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理，固然这些都是人力资源管理开发的重要内容，但现代中小商业银行的人力资源管理有其自身特点。
1.全员性
每位中小商业银行员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，中小商业银行将最大限度地拥有合格员工，并在适合的岗位上发挥工效，为人才发挥提供足够的空间和机会，所有员工都服从于银行组织目标需要，服务于银行组织目标。
2.全局性
人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能，人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门，而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体，发挥着关键的主导作用。这是因为各业务管理部门，最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。
3.全程性
人力资源作为一种可再生资源，由于在劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再生产的循环过程中，其知识、智力、技能，在开发、配置、使用中都有一定的时效性。开发而不加以利用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断相对贬值，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。
（二）设计人力资源配置方案
1.人力资源管理的一个基本假设就是，中小城市商行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。中小商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分，如果规划制定得很糟糕，中小商业银行就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之中小商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。
2.中小商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略。人力资源管理部门对于本行人才的数量应该有一个清晰的概念。人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。人力资源管理部门要因人而异，有针对性地对人才进行补课培训，着重培养银行所需的紧缺人才。找准中小商业银行的人才缺口，也是人力资源管理部门需要解决的问题，人才可以从大学毕业生中引进，也可以高薪从其他单位聘用，还可以从相邻专业培养，对于人才选拔的方式可以多种多样，但是无论采取什么样的方式，都应该达到人才引进之后能为我所用的目的。人才引进之后，还得想方设法留住人才，这就要制定好的政策，人尽其才，委以重任，动之以情，留人留心。人才留住之后，还应该使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为中小商业银行发展提供强有力的人才保证和智力支持。
3.目前，中小商业银行都在算效益账，多一个人多一张嘴，少一份收益，在人力资源配置上，往往还只抱着按业务量定岗定员的老观念。这些观念：一是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求入手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险。麻雀虽小，五脏齐全，中小商业银行的人力资源配置必须转变观念，对绩优网点既要按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。二是没有算对效益账。多一个人多一张嘴，少一份收益，这种观念可以说“对”，也可以说“不对”，说他“不对”是因为多一个人多一张嘴，未必少一份收益，这要看你怎么配置人力资源，是否做到按岗位用人，按岗位支付人员工资。
