对于二十几岁的年轻人来说，最怕的就是无法感知危险的临近，被眼前的一如既往迷惑，最后莫名其妙地葬送了自身的前途。抱持一颗具有忧患意识的心，保持平稳的步伐，我们成长的脚步才能从容不迫。
要学会“居安思危”
不怕做不到，就怕想不到。对于忧患也是如此，生活中总是有很多突如其来的变故，比如工作的变更和职位的不稳定等。对于这些，年轻人需要有一颗感知忧患的心。
有一天，啄木鸟在树林里意外发现了有些树木分泌出一种黏性很强的粘胶。啄木鸟在捕食时差点被粘住。于是，啄木鸟号召附近的鸟儿，想尽快将这树种的种子全部吃掉，以绝后患。可是附近的鸟儿们并没有把啄木鸟的话当一回事。
春天来了，小树苗长了起来，啄木鸟又对鸟儿们说：“赶紧在树苗长大前把它们全部拔掉，等它们长成大树，我们将失去这片树林，无家可归。”然而，鸟儿们依旧没有理睬啄木鸟的话。
随着时间的推移，一株小树苗长成了一棵棵的大树，它们分泌出清香的粘胶，引来了许多虫子。看到这些，鸟儿们开始嘲笑啄木鸟说：“愚蠢的预言家、糊涂的先知，幸亏当初没有听你的谣言，不然就吃不到这么美妙的佳肴了！”
啄木鸟听了，叹道：“难道你们还不了解吗？难道你们真的不知道灾难就要发生了吗？”在一片嘲讽声中，啄木鸟离开了这里。
望着树上那些美味的食物，鸟儿们欢呼雀跃，它们成群结队地飞进树林，最后一只只都被粘在树上作最后的垂死挣扎。
对于二十几岁的年轻人来说，最怕的就是跟那些鸟儿一样，无法感知危险的临近，被眼前美景迷惑，最后一败涂地。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万人暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%～98%作为生活费。
这项决策对日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
忧劳可以兴国，逸豫可以亡身。忧患意可以拯救一家企业，同样也可以改变本来通向绝途的人。二十几岁的年轻人要想独步职场，利用危机充分挖掘自身的潜能的意识不可没有。
长处有时也会变成短处
三个旅行者早上出门时，第一个旅行者带了一把伞，第二个旅行者拿了一根拐杖，第三个旅行者什么也没有拿。
晚上归来，拿伞的旅行者淋得浑身是水，拿拐杖的旅行者跌得满身是伤，而第三个旅行者却安然无恙。于是，前两个旅行者很纳闷，问第三个旅行者：“你怎么会没有事呢？”
第三个旅行者没有回答，而是问拿伞的旅行者：“你为什么会淋湿而没有摔伤呢？”
拿伞的旅行者说：“当大雨来到的时候，我因为有了伞，就大胆地在雨中走，却不知怎么淋湿了。当我走在泥泞坎坷的路上时，我因为没有拐杖，所以走得非常小心，专拣平稳的地方走，所以没有摔伤。”
然后，第三个旅行者又问拿拐杖的旅行者：“你为什么没有淋湿而摔伤了呢？”
拿拐杖的旅行者说：“当大雨来临的时候，我因为没有带雨伞，便拣能躲雨的地方走，所以没有被淋湿。当我走在泥泞坎坷的路上时，我便拄着拐杖走，却不知为什么总是跌跤。”
第三个旅行者听后笑笑说：“这就是为什么你们拿伞的淋湿了，拿拐杖的跌伤了，而我却安然无恙的原因。当大雨来时我躲着走，当路不好时我小心地走，所以我没有淋湿也没有跌伤。你们的失误就在于你们有凭借的优势，认为有了优势便少了忧患。”
忧患意识不仅是要看到自己的缺点和不足，还要看到自己暂时的优势有可能造成的束缚。因为更多时候，我们不是败在缺点或短处上，而是败在对自己的优势上。二十几岁的年轻人，往往认为自己年轻、有闯劲、没有负担，就可以什么都不在乎，什么都无所谓。但是这些优势很快会随着年龄的增长而消失，当你不再年轻、不再风雨无阻的时候，你靠什么去和别人竞争呢？
眼前的长处，很有可能成为你今后发展的短处。但很多年轻人并不懂得这一点，以为自己手中小小的优势可以保证自己高枕无忧，这样的人很容易一失足成千古恨。
