价值链观念对会计的两大领域——管理会计和财务会计的影响，首先是在管理会计领域。因为价值链管理最初是从公司战略管理角度出发，在新的竞争环境下变革管理方法提出的新观念和新方法。它总是从内部管理需求开始，因此首先对管理会计产生影响。一旦引入价值链管理视角，管理会计中的成本管理、存货管理、全面预算、绩效评价等方面，就将产生深远的变革。本篇分别探讨基于价值链的全面预算、协同计划、成本管理和绩效评价等管理会计的几个重要领域。
企业增加相应的利润是一种极为重要的社会责任，而赤字则是一种罪恶。——松下幸之助
第一节 全面预算管理基本理论
一 全面预算管理的理论来源
全面预算管理的直接理论来源是目标管理思想。目标管理是根据行为科学原理而提出的，它以目标作为管理的根本。在目标管理模式下，一切管理行为均以目标设立为开始，执行过程以目标为导向，执行结束后以目标的完成程度来评价业绩。目标管理要求在统一的目标下，发挥下级的主动性和创造性，强调授予下级一定的自主权，减少干预，并强调事前明确目标，使下级能够周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预，从而做到人尽其责、物尽其用、各尽所能。
全面预算管理就是借鉴上述目标管理思想，以预算目标为结合点，将目标管理和预算管理进行有机地结合。也就是说，全面预算管理企业将经过科学预测，确定其应实现的预算目标作为其经济活动的总目标，并以预算目标为目标导向来统筹企业的预算管理活动，即预算的编制、执行和考评等，都是围绕着实现预算目标而进行的。在全面预算管理模式下，预算目标是企业的总目标，将预算目标分解，并将围绕如何实现预算目标而编制的各项预算子目标落实到各责任单位后，又进一步延伸细化到每个员工，从而在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标连锁体系，企业的各个层次都在这一目标体系之内，企业的各职能部门和每个员工的工作都与预算目标联系起来。因此，全面预算管理的过程也是一个确定目标与实现目标的过程。预算目标通过预算的编制得以细化，预算的执行为实现预算目标提供了可靠的保障，而预算的编制又是以预算目标为依据来进行的，即以目标指导预算，以预算支持目标。
二 全面预算管理的概念和职能
(一) 全面预算管理的概念
企业预算管理经过一个多世纪的不断发展与完善后，成为了集理论研究者与实务研究者的智慧结晶而形成的一种综合性的企业科学管理系统。
预算(Budget)一字来源于法文Bougette，意指皮革制成的袋子或公文包。在19世纪中，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在议员们面前打开其公文包，展示其需求数字。因此，财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数。约在1870年时，Budget一词正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度的最初来源。
因其应用的背景和范围不同，在不同的领域中，预算的本质和内涵也有所不同。我们日常生活中所讲的预算，一般是指行政事业单位的收支计划或某项活动、某项工程的资金需求计划。《辞海》将预算定义为：经法定程序批准的政府、机关、团体和事业单位在一定期间的收支预计。这是对财政领域的预算概念所作的规范。在企业领域运用的预算则有其特定的含义。美国管理学家德克斯塔等人将企业预算定义为“用金额表示的综合的活动计划”，“是用金额表示的经营管理者在将来特定期间的计划及目的的正式计算书”。而卡普兰德等人则将预算定义为：将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，并明显表示其目的及其达成手段。可见，这两位学者对预算都解释为正式的活动计划。前者的定义以金额预算为对象，以期间预算为主；后者的定义则从数量上对预算进行解释。综合上述定义，本书认为，对企业来说，预算是指将在预定期间内企业及其各部门的具体工作计划用货币或数量表示出来，以此作为企业在预定期间内的目标，用以调整各业务部门的活动的工具。这种预算的定义，不仅包括现金的收支和需求，也包括经营成果和财务状况。
企业预算管理是将预算作为控制企业经营活动(包括预测和预算编制等)的手段而使用的过程，是管理者围绕市场而展开的企业内部计划管理。美国管理学家罗兰(Floyd H. Roland)从控制的角度来论述企业预算管理，把企业预算管理表述为“由目标的设定，事前激发管理者达成预算的意愿而与实际比较作为评价的方法”。威尔士(Welsch)则将“企业预算的编成及控制”统称为预算管理，提出了“综合的利益计划及控制”这一预算术语，并将其定义为“为实施经营计划及经营控制机能而运用的重要的、组织上的正式方法”。日本学者小林健吾将企业预算管理定义为“企业最高经营者就各部门的活动计划做事前的综合性调整后，制订出部门的活动方向，并通过预算与实际的比较及分析其差异来评定各管理者的业绩，以此激励管理者，实现利益管理的管理技法”。
综上所述，本书认为，企业预算管理是企业管理者面对千头万绪的管理事务，从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的形式明确企业在预定期间内要达到的经营成果和财务状况及现金流量等、以及其达成的手段，从而对企业及其各业务部门的经营活动进行调整与控制，实现企业全面管理的重要工具。
企业预算管理是企业战略计划的进一步落实，是管理者对企业经济资源的获得与利用所进行的综合规划与有效控制，是降低企业经营风险、提高企业管理效率与经济效益的有效方法。预算管理通过预算的制定和执行，能合理地安排企业的人力、物力、财力及信息等资源，综合平衡产供销等环节，将企业管理中的规划与控制两个重要环节连接为一个系统化的整体，并以预算为标准对经营管理者的业绩进行评价，使企业的管理事务能够有序、高效地运行，从而保证预期经济效益的实现和提高。
企业全面预算的内容体系包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算。其中业务预算旨在规划具体业务，是全面预算管理的基础，没有业务预算，预算将是无水之源、无本之木，预算目标的实现也无从谈起。业务预算的内容包括生产预算、销售预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算等。财务预算旨在综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，财务预算的内容包括现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。资本预算旨在反映企业的重大投资活动及其收益。资本预算关系到企业的生死存亡，一个错误的投资决策就有可能导致极为严重的后果，因此它是企业高层管理者必须重点关注的部分。筹资预算是企业资金来源方面的预算。
(二) 全面预算管理的职能
预算管理的职能是随着预算管理理论的发展及其在实践中的深化而得以不断完善的。也就是说，预算管理在不同的发展阶段有不同的职能，同时不同的学者也持有不同的职能学说。例如，威尔士提出了计划、控制、调整三职能学说；安东尼提出了计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；德克斯塔则提出了预测计划、权限付与、业绩测定、传达四种职能学说。本书认为，综合现行企业预算管理体系及其内容，企业预算管理应具有以下四种职能。
1.规划职能
管理者对企业未来的预测要通过预算来具体落实。预测的全过程也是对企业进行规划的过程；而预算的编制则使企业规划转变成企业计划。也即，预算总目标就是企业未来的一个生产经营总计划， 所编制的各项预算就是企业各个职能部门的责任计划，这就体现了预算管理的规划职能。这种规划职能具体包含以下内容：(1)表示出了企业整体的、未来的状态；(2)把企业整体目标具体化，包括完成时间、计量表示、责任划分等；(3)表达出在特定期间内企业的目标及所期待的财务状况。
2.协调职能
预算管理的协调职能主要表现在以下三个方面：
一是管理者对企业资源利用状况的协调。在确定企业预算总目标时，管理者必须考虑企业的内外环境及资源状况，要着眼于企业的长远发展来优化配置企业的资源，以避免企业的短期行为。
二是对企业各级各部门工作冲突的协调。在企业管理过程中，因企业各级各部门的职责不同，经常会出现相互冲突的现象。预算目标具有高度的综合性，代表着企业整体的最优方案，因此是协调各级各部门工作，使其相互衔接，解决冲突的最佳办法。
三是对企业整体活动的引导和协调。预算是企业成员行动的路线图，它表明了企业内部各级各部门乃至各成员应该如何工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位预算信息的传递，能协调和引导企业的整体活动，有效地避免各自为战。
3.控制职能
预算的控制作用贯穿于企业管理的整个过程中，控制职能是企业预算管理所具有的基本职能。即预算编制是一种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算的差异分析与考评是一种事后控制。具体来说，预算的控制职能具体体现在以下四个方面：
第一，预算是对企业未来时期经营状况的全面估计，预算的编制是企业管理者对企业资源的利用状况所进行的整体性协调和控制；
第二，预算将企业在一定时期内的目标用财务数字和非财务数字进行表达，是对企业经济活动状态的计量，也是控制企业经济活动的依据和衡量其合理性的标准；
第三，预算目标具有较强的约束性，是企业各级、各部门以至全体员工的行为准则，是执行者进行自我约束和自我控制的行为标准；
第四，分析预算与实际的差异的原因，可以明确责任归属，及时采取措施纠正偏差或修正预算，并将这些信息作为下一次预算的有价值的参考资料。
4.业绩考评职能
预算采用定量的形式说明整个企业以及各管理部门和每位员工应努力达到的标准，这种标准构成了评价和考核各级管理层和各责任人工作业绩的依据。这种业绩考评职能包括两方面： 一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各管理部门和每个员工的工作业绩进行评价。
三 从企业组织理论理解全面预算管理的内涵
预算是一个组织的预算，如果从不同的角度看组织，就会得出不同的预算本质和职能。企业组织理论起源于20世纪初，经过近一个世纪的发展，形成了包括古典理论、行为科学理论、系统理论、群体生态理论、契约理论、交易理论和资源依赖理论等在内的多种理论。后三种有助于理解企业内部管理的重要性，因此，本书主要依据后三种理论来诠释全面预算管理的内涵。
(一) 契约理论
契约理论将企业看作是“有意识的协调两个或多个人的行动和力量的系统”，认为“企业是运用标准的规则和融合多方的、冲突的利益的联合体”，“是代表了诸多生产要素之间的一组协议，它们都被私利的考虑所推动”。企业内部存在利益分歧，企业就是这些利益主体之间的一组契约的显在化。各个利益主体参与到契约中来，以实现自己的目标。契约要求每个主体向组织贡献资源，如资本、技能或信息等，并且允许每个主体从组织中得到资源(主要是利润)以作为回报。
每个主体付出和得到的资源的形式、数量和时机是主体之间讨价还价的内容，通过讨价还价，企业最终通过一组显性或隐性的关系或契约，将股东、经理、职工等多个主体连接在特定的期望或行为体系之中。新古典主义模型将企业界定为一个角色，由有着高度概括性目标——“利润最大化”的经理经营，而所有的其他经济主体都是局外人。不同于新古典主义模型，契约模型将企业看成是一个舞台，而不是一个经济角色，各自发的经济主体都在这个舞台中按照相互的协议或隐含的规则表演，以实现各自的目标。
契约模型中的一个重要的概念是公司治理。公司治理是现代企业制度中最重要的架构。经合组织(OECD)于1999年制定的《公司治理原则》把公司治理定义为“是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时应遵循的规则和程序。同时它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段”。可见，公司治理本质上是一种制度安排，是一组处理各方相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的权责利关系。从企业的立场看，这种权责利关系涵盖了两个方面的内容：一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确；二是企业内部各级管理层次之间的权责利关系 ，包括企业内部各部门及相关成员的权责界定和明晰。上述两个方面存在互动关系。
