（6）根据销售员类别分配。销售员类别分配责任销售额的方法是指纯粹依照销售人员能力的高低，制定销售目标。也就是说，将年预定销售额目标，依各销售人员推销能力的高低加以分配目标销售额。
销售人员类别分配销售额的目的，在于激发能力高的销售人员而对于能力低的销售人员，能鼓励辅导其提高销售能力。但是这种分配方法的缺点，易将销售人员有形地划分等级，致使销售人员的心理蒙受等级的影响。销售人员的心理如果受了这种心理的不良影响，能力高的销售人员较易养成骄傲、且不服从主管指挥的不良态度；而能力低的销售人员易于养成自卑、且不求进步的不良工作精神。
针对销售人员类别分配目标额的问题，首先，要依照能力高低而分别给予达成目标的奖励，高目标达成后，获得高奖金，低目标达成后，获得较低奖金。其次，所分配的目标销售额，要再细分为商品类别目标，避免大量销售低利润、好销的产品。销售经理在督促销售人员时，应有个人目标与团体目标的进度管理。
3.分配的具体方法
确定公司不同销售区域的目标销售额，主要有以下三种方法：
（1）目标市场占有率法。具体步骤如下：
确定各地区市场需求构成比、目标市场占有率、公司整体市场占有率（如20%）。
求出不同地区的市场构成比与占有率的乘积。
把计算出的加权平均目标市场占有率（20.5%）作为分母与整体目标市场占有率相比，并计算定额指数。
当后者大于或等于前者时，则以后者的结果（20.5%）作为分母计算定额指数。
如甲地区的定额指数为61%（12.5÷20.5），当后者所求结果小于前者的结果，则只调整所差的那一部分：
如前者的目标市场占有率为20%，后者的各乘积之和为19.8%，其差为0.2%（所谓调整差异，即将相当于0.2%的市场占有率摊到某几个地区上去，使其平衡）。假定分摊给甲、乙地区各0.1%，然后与它们的需求构成比来除，即为甲、乙地区目标市场占有率的调整值。相关计算如下：
甲产品目标市场÷占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）
÷甲地区的需求构成比（50%）=0.2%
乙产品目标市场÷占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比（0.1）
÷乙地区的需求构成比（50%）=0.3%
最后，甲产品目标市场占有率为25.2%，乙产品的市场占有率为20.3%，以调整后的相乘积来求定额指数。
如目标销售额为1000万元，则：甲地区目标销售额为610万元（1000×61%）。
（2）销售构成比法。这种方法是根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种分配方法。它是公司实际常用的方法。这种方法尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此方法要求有一定的实际经验，以提高其准确度。
表14-3为甲、乙、丙地区2006~2011年的销售构成比资料。
若2011年的目标销售额为1000万元，则：甲地区的目标销售额为290万元；乙地区的目标销售额为240万元；丙地区的目标销售额为470万元。
（3）市场指数法。市场指数法是以各地区的市场因素为基础来计算的，一般包括常住人口、工资收入、地区零售额等与地区销售相关的因素。它是比较理想的分解方法，具体计算有单一因素法和组合因素法。
单一因素法。它是以一项市场因素来求其市场指数的方法。例如，选择人口因素为市场因素，则市场指数就是不同地区的人口比例，以其作为定额指数；选择与复印纸相关的复印机为市场因素，则市场指数就是不同地区复印机台数比例，以此作为定额指数。
组合因素法。它是以两项以上市场因素任意组合，求出市场指数的方法，如表14-4所示。组合因素法具体分为顺位法、评分法及构成比法三种。
A.顺位法（见表14-5）。
顺位法的基本步骤如下：
a.根据各要素的实际数大、小排出序号。
b.求各地区各顺序值合计。
c.按下列公式求出各地区期望的百分比。
地区期望百分比=［要素数×（地区数＋1）－该地区要素顺位合计］
＋［要素数×（地区数＋1）］×100%
d.将求出的地区百分比，以合计数为基准算出各地区所占百分比。
e.以所计算出的各地区百分比作为定额指数来进行目标销售额的分解。
例如，A地区的期望百分比为75%{［3×（3＋1）－3］＋［3×（3＋1）］×100%}；B地区的期望百分比为42%；C地区的期望百分比为33%。
则：A地区的定额指数为50%{［75÷（75＋42＋33）］×100%}；B地区的定额指数为28%；C地区的定额指数为22%。
B.评分法（见表14-6）。
评分法的基本步骤如下：
a.求各要素的平均值。
b.求各地区要素占该平均要素的百分比。
c.算出不同地区各要素百分比的合计，然后对各地区的合计值求总和。
d.各地区合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为定额指数。
例如，A地区的定额指数为56.5%[509÷901×100%]；B地区的定额指数为22.6%；C地区的定额指数为20.9%。
C.构成比法。
构成比法的基本步骤：
a.求出各要素的不同地区的构成比。
b.以上一步求出的值乘以各因素的权数。
c.以第二步求出的各值按不同地区进行合计，并算出不同地区所占合计的百分比即为市场指数。
例如，若人口、工资、零售额的权数分别为0.2、0.5、0.3，
以A地区为例计算：
人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4%
工资（3900÷65000）×100%×0.5=30%
零售额（4600÷8000）×100%×0.3=17.3%
合计：57.75。则：A地区的定额指数为57.75%。同理可得：B地区的定额指数为21.5%；C地区的定额指数为20.3%。
销售预算
销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。
1.为什么需要预算
财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准。预算主要有以下作用：
（1）预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化。
（2）预算计划出为达到目标的合理费用投入。
（3）预算有助于促使各职能部门协调合作。
（4）预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡。
（5）预算提供了一个评估结果的工具。
销售预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。一般来说，利润目标的责任人应该参加预算的制定。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。
2.销售预算内容
一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容：
（1）销售人员的费用。①工资、提成、津贴。②差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费（娱乐、干洗等）
（2）销售管理费用。①销售管理者的工资、提成、津贴。②销售管理者的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。
（3）其他人员费用。①培训师薪水。②被培训者的薪水。
（4）其他销售费用。①销售会议费用。②销售促进费用。③销售展示费用。④目录和价格清单费用。⑤招聘费用。⑥销售人员离职费用。
（5）通信费用。①邮寄费。②电话费。③上网费。
季度销售预算表如表14-7所示。
3.编制销售预算的方法
（1）自上而下：销售经理按公司战略目标，在预测后，了解可利用的费用，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。
（2）自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。
销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，所以，预算不是一成不变的。它应随市场而变，预算并不是一项约束条件，而是一件应付挑战的武器。
4.销售预算的过程
销售预算一般包括以下步骤：
（1）确定公司销售和利润目标。通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报；否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。
（2）销售预测。销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革。
（3）确定销售工作范围。为了达到既定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求来设计产品、生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等。另外，必须开发具有销售管理潜能的人才。销售经理不会在3个月内成熟，公司必须投入1~3年的时间来培训他们。
（4）确定固定成本与变动成本。在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。
主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资、销售办公费用、培训师的工资、被培训销售人员的工资、例行的销售展示费用、保险、一些固定税收、固定交通费用、固定娱乐费用、折旧等。
变动成本通常包括提成和奖金、邮寄费、运输费、部分税收（增值税）、交通费、广告和销售促进费等。
（5）进行量本利分析。当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。量本利分析法（BEA）是一种有效的分析方法。盈亏平衡点（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成本）的最低销售量。其计算公式如下：
BEP=FC÷（P－VC）
式中BEP为盈亏平衡点；
FC为总固定成本；
P为单位产品售价；
VC为单位产品的变动成本。
通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。
（6）根据利润目标分析价格和费用的变化。
根据第（5）步，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响。当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点时，销售收入刚好弥补所有的成本费用，公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点，以便于分析和管理。
当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时，如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。
相反，销售经理决定将2个区域分割为4个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。
如果销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多地用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，如果销售经理增加销售员的交通费用，变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。
通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。
（7）提交最后预算给公司最高管理层。在进行量本利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必需的成本费用，要知道各种变量的变化对利润的影响，还应该了解哪种变化是可行的。
（8）用销售预算来控制销售工作。从一定意义上讲，量本利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和控制的工具。当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同变量对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。
5.确定销售预算水平的方法
销售经理在确定销售预算水平时，采用何种方法应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。各公司采用的预算方法各种各样，这里介绍几种常用的方法。销售经理可根据实际情况加以选择。
（1）最大费用法。这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步地开展工作。
