林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我吆马、他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”
然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于被管理。
“如果把‘马蝇’看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是‘创新’。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区前人力资源经理姜雅玲这样说，“IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”
“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的‘马蝇’，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。”
IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近出版的IBM“商业魔戒三部曲”之《小沃森传》中：
1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，其人才华横溢但一度受挫。
没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。
小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的“马蝇”。
人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。
作为一个管理者，最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。
为此，可能需要超越旁人的勤奋，需要更多的知识，需要更强的资源支持。
更重要的是，还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理然而又十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
充分信任员工术
只有尊重别人的人格、尊重别人的劳动成果，才能团结别人，并受到别人的尊重。领导者要带头尊重人，使组织内部人人感受到别人对自己的尊重，从而和睦友好相处，齐心协力完成组织的共同任务。
人都有自信心，都有成就感，都抱有通过自己的努力去做好某项事情的心情和愿望。领导者在量才授职之后，应该信任他们，放手让他们大胆地开展工作。
用人不疑，施以信任，可以给人巨大的精神鼓舞和无形的力量。前苏联教育学家马卡连柯将信任人作为一个管理教育原则，并圆满地取得了实验研究的成果。他曾把一张金额较大的支票交给一个正在改造的青年去直接领取，由于他信任这个青年，从而获得了这个青年的信任，终于完成了领款的任务。
当然，这种信任不是盲目的、无根据的，而是经过仔细的观察和审慎的选择。由此可见，信任别人的人，才能得到别人的信任。有些领导在用人时嘀嘀咕咕，将信将疑，顾虑重重，是不符合用人原则的。
日本管理学家秋尾森田提出，信任是领导走向成功的第一步。如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。这也就是说：重用即是奖励，信任才易胜任。
信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任员工，对于一个团队有着重要的作用：
信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
信任能使每个员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
让员工承担更重要、更高级的工作，对于企业的发展意义很大。青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。
20多岁刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管，在这样的工作岗位上一干就是5年。5年来，工作认真，好学上进，偶尔还创新一下销售技能。销售业绩连年第一，深受老总的赏识。
老总决定让刘哲去深造一下，目的是给他更多的压力和机会，就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程，由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才，学习机会较多，眼界得到了很大的开拓，企业管理和销售理念提高很多。
回到公司，刘哲先在自己的小团队里创建了一个学习小组，使之成为一个积极进取的团队。接下来的一年，这个小团队创造了奇迹，公司的销售规模扩大了一倍多。公司现在已经是沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商，销售规模扩张到了全国20多个省市。
一个有远大抱负的企业，他们的未来在年轻一代的领导人身上，他们把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果，你希望在未来的竞争中占据制高点，着手培养年轻领导者一定没有错误。
身教重于言传术
身教重于言传。我们苦口婆心地说上十句百句，不如身体力行给对方一个行动示范。家长教育孩子是这样，企业管理员工也同此理。
美国行政管理学家切克·威尔逊提出：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。因此说：身教重于言教。
日本本田技研工业公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错但只是照葫芦画瓢、没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿打。
有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为老板大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但也只是在脸上稍有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎一直都是自己率先去干棘手的事、艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
玫琳凯在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理应该以身作则。她说：
“一个称职的经理必须能以实际行动激励部下，经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理形象是十分重要的……
“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样……
“人们常常模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一位经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯……”
作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。
孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”身教的作用不可低估。
身教是各级管理人员必不可少的“基本功”“必修课”，只有具备良好的身教作用，才能成为一名合格的管理人员。
在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气、催人奋进的特殊功能。
长期经验教训证明，身教是密切管理人员与员工的黏合剂。管理人员的职位越高，身教影响力的涉及面越宽。管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共鸣，带出过硬的团队。而且，从某个或某些管理人员身上往往可以看到一个企业的前途与希望。
