只做你能做的事
善于委托他人可以说是达到成功所必不可少的条件之一。委托其他人工作，可以使你的效率倍增，而领导者则可以把自己的时间集中使用到对自己来说更有效果的工作上去。以下是一则关于运用这一方法来进行有效时间管理的例子。
某贸易公司的刘主任，精力充沛，处事明快，每天都忙得不亦乐乎。
由于他的精明能干，也导致了下属的懒惰和无事可做，因为他凡事都是亲历亲为，不相信下属的能力。以下就是他某一天的工作情况。
（1）他的办公桌上，文件堆积如山。他把那些文件逐件处理，速度不但快，也处理得切中要点。
（2）有电话来了，他亲自去接，并当机立断，马上解决。
（3）顾客前来抱怨，他也亲自接见，不厌其烦地解释。
（4）订单的事也一概由他处理。
（5）有客来访，他也一手包办，满脸笑容地应付。
（6）发生了对外交涉的事，他就放下手中的文件，亲自书写。
在别人看来，这位刘主任真是很能干，仿佛他有三头六臂一样，能将所有的事情都做好。可是不久，这家贸易公司的业绩居然频频下降，濒临倒闭。
据内部人士分析，这都是由于刘主任凡事必亲自过问的作风造成的。由于他每天处理的事情太多，使一些重要的事情处理得没有恰到好处。而且他的这种事必躬亲的作法，也助长了下属的懒散，使得整个公司内只有他一个人在做事，而其他人都无事可做。
后来，刘主任体恤民意调整了自己的办事风格，将每天的工作安排得充实有效，将必须由自己去做的事情，例如处理文件这样的重要事情进行充分处理，保证不出错。而至于接电话、接待顾客和来访的客人等，不必他去做的事情，就交给下属去完成。
这样一来，刘主任的工作成效上去了，下属们的工作热情也提高了，整个公司又呈现出欣欣向荣的局面，业绩不断攀升。
在工作当中，需要处理的事情太多，这件事要做，那件事也要做。如果将时间平均分配给每一件事情，那么就相当于什么事情也没有做好。因此，作为领导者，首先要学会区分“必须做的事”和“应该做的事”。
该管的管，不该管的让别人去管
出色的领导者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：
“该管的管，不该管的就让别人去管。”
作为上司，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，还不一定会收到好的效果，甚至会严重挫伤下属的工作热情。“我们既然都是些无用之辈，就由他一个干好了。”下属在这种思想指导下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性与主动性而办得很糟，忙忙碌碌的眉毛胡子一把抓，到头来很可能是拾了芝麻，丢了西瓜。
只有善于使用分权术的管理者，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。
日本松下公司早年设计出一个新的发展规划：在市场、资源和劳力等三方面成本效益最高的国家和地区创办工厂。
董事长松下倡议在马来西亚生产空调，然后输入日本。开始松下公司一些职员对此举大不理解，认为这样做似乎对日本不利。后来，当时任公司空调事业部出口科长的国水昌彦说：‘“那时日本松下公司一年出口2万台空调，再来马来西亚建立年产10万台的空调工厂，并且要求其中90%出口到包括日本在内的各国。为此，我们非常吃惊。我想这样太不合算！可上面强制性让干，又不能不于。拼命干吧！幸亏当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与日本相媲美。1982年产量为20万台，向世界上除美国以外的一百多个国家出口。”
松下在马来西亚建立空调厂，不仅利用当地丰富而便宜的劳动力资源，还让当地人担任该子公司领导。松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上，并受到当地人尊敬的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙亚尔为经理。此人是当地电力公司总经理、王族成员。这样松下公司不仅促进了当地经济技术力量的发展，也增加了当地就业和税收，而且使松下电器产品的生产成本更低，在国际市场上更具有竞争力，真是双方获益。
领导者不必事必躬亲，事无巨细地过问，该放手的就要放手。领导者需要的是充分调动每个下属的积极性，使其各尽所能，各安其职，这样整个团队就会像一台精密的机器一样正常运转。
