在运营上，我们将重点关注安全、稳定和网络质量三个方面： 在安全方面，腾讯一直与金山等国内一流的防病毒厂商开展深度合作，并共建 QQ 的安全中心，同时也一直和国家有关部门联合打击对用户利益侵害巨大的非法挂机网站、恶意广告网站； 在稳定性维护方面，腾讯会有计划的对后台系统进行软硬件方面的优化，确保服务质量；并设立了 7x24 小时的值班中心，对异常现象做到快速反应；
在网络质量方面，腾讯一直关注着用户的使用感受，并不断尝试对各种复杂的网络环境进行优化，用以保障更加高效、畅通的服务。
四、结语
各位来宾！
即时通讯在过去的发展造就了腾讯的成长和进步，未来腾讯也将继续依托即时通讯的平台，不断加强自身竞争力的建设，和对用户需求的满足能力，促进在线生活产业模式的形成。
在 QQ 成长的七年中，很多的用户朋友对于 QQ 给予了关爱和帮助，也对 QQ 的发展提出了很多十分有价值的建议。我们也将继续以此为动力和鞭策，和用户朋友一起让我们共同的小企鹅快乐成长！
衷心希望我们今天发布的 QQ2005 正式版能带给大家全新的感受和体验，再一次感谢大家的光临！
谢谢大家！
▲宁高宁：中国企业群体的现状
宁高宁：中粮集团董事长
1958年11月9日生于山东；
1983年毕业于山东大学，获经济学学士；
1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，主修财务；
1987年加入华润（集团）有限公司；
1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理；
1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润（集团）有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席；
2004年至今为中粮集团董事长。
【演讲背景】2003中国企业领袖年会是由《中国企业家》杂志主办的一次企业界盛会，主题是“新领袖—决定未来的商业力量”。
我没有想到会今天会来这么多人，我本来是觉得《中国企业家》是一个很友善的杂志，同时每期写一些我在华润发展的小文章，所以和这本杂志有一些感情，所以就来了。到了这里以后发现这个杂志在这一期做了非常了不起的事情，我第一个是理解了我女儿，国资委也在做企业评价考察体系，国有、民营、金融企业都排了，我觉得挺好的，传媒作为一个民主、道德的力量来对所谓的企业家群体做一个评价，也是一件很好的事。当然以后以后有更多的财务数据和业务。我想回去做两个事，第一个我们的业绩不能下降，第二不能得罪中国企业家杂志社。
中国企业家在未来将来世界上企业家里面最辛苦、最劳累的群体，因为基本上是在整个国家的转型中，是随着国家政治、经济转型在成长的。中国企业家开这个会的时候，有四个字，叫转型和拐点，我觉得这最能表达中国企业群体的现状。每个人每天都在不停的转变过程中，而这个过程可能是别的国家的企业家在几十年前、上百年前走过的。在这个转弯的过程中，我们必须在这个过程开始的时候做好准备，我觉得这是中国企业家面临的问题。虽然很多企业家得到了周围人的称赞，事实上我们的影响力很小，我想一想进行了十大转变。第一大转变就是行业，这个调整比较深刻，因为华润这个企业，很多企业家也在不停地进行行业转变，今天你做的事情和五年前、十年前是不一样的。中国很多企业都要经过转型这个阶段。当然也有一定的难度。中国企业在未来几年之内还会不断地转变。
第二管理方法的转变。中国企业的特点是多元化，华润是专业化的体制，专业化的问题目前关于企业是多元化的基础，向多元化转变，中国企业也在继续向多元化转变，现在看起来多元化是基础、是现实，可能专业化是方向，但是这种转变会大大影响战略推进，影响企业的发展规模。从华润来讲，这几年一直在不断的改革中，最终我们才有一个方法来做专业化。我们总公司是一个专业化企业，这已经没办法了，已经有限度了，但是我们希望每一个下面的中心都是专业化的，而且有更清晰的发展目标，同时我们想国内上市。
第三个是体制的转变。有些民营企业也在进行专职，家族企业也试图走出一条新的路子来，我们觉得主要的问题是在这个体制里面股东和管理层之间是一个什么关系，政府和企业是什么关系，我们要用很多力量去疏通它。
第四个转变是要地域转变。在中国过类，在上海、在北京做这个企业，规模大的话就使这个转变非常困难。再一个就是发展方式的转变。过去是自然增长，业务的积累、自然积累，增加客户，现在出现了很多并购，不同投资方式、合资方式，这个方式的发展转变作为华润来讲，经过了一个相当的艰难，而在其中不断思考、不断提高的过程。这个过程实际上中国的企业虽然并购一亿两亿，并购了以后有很多的复杂性，所以并购的环境也是中国企业要适应的。第六个是评价方式不同，一直到现在也不是很清楚。因为信息的准确性不够。要有一个比较清晰的治理结构，清晰的公司信息体制。面对资本市场要永不满足，这是增长的动力。第七个有一个成长阶段。华润是一个老企业发展新业务，老企业是做不了新行业的，但是必须在新旧之间平衡。第八个竞争环境的转变。竞争的手法、竞争的激烈程度，同质化严重等等。第九个是人员构成的调整。过去是找同事、朋友，现在这个企业要发展，就要请别人，请CFO、COO，底下要做新业务还要找行业内专业人士，中国人没有，还要找一个外国人。第十个就是企业文化，我就不再多说了。
十个转变里面只要有一个转变不成功，这个企业就不能向前走。这是现实，这是刚才我在周刊上看到领袖年会，转型中的企业需要更出色的智慧，确实是对我们的考验，所以中国人的聪明才智和勤奋一定可以使中国人解决这十个难题以后，再跟外国企业做竞争。
▲陈天桥：网游还能带来什么
【演讲背景】第二届 ChinaJoy高峰论坛于2006年10月4日召开，政府行业相关主管部门的领导以及国内外产业界的风云人物在会议上发表了演讲。
尊敬的于处长、阎局长，尊敬的各位领导，各位来宾，先生们、女士们，上午好。非常高兴能够在国庆55周年这样一个佳期，应邀在如此一个盛会上做演讲。我今天演讲的提纲已经交到主办方这里，主要是为了讨论，现在游戏产业当中存在的四个误区。这方面，我想就不再进一步展开了。今天更多的是希望跟大家一起探讨一下网络游戏给中国的产业还能带来一些什么？
99年，我成立盛大网络的时候，提出了互动娱乐企业要做中国的第四。但什么是中国的第四名？实际上我们当时想的并不是很明白，只知道电影产业，电影技术成就了美国的迪斯尼，那么在互联网发展的今天，我们从单项的传播技术，变成了一种互动的这么一个技术，在整个技术的催化下面，互动娱乐比起电影、动画、主题公园更加具有不可代替性。设想一下，只有互联网才能把来自五湖四海这么多用户聚合在一起。而在电影产业盛行的阶段是根本不可想象的。同样，传统的电子商务没有办法把电子传播出去，但是可以非常方便地把电影、动画传播出去，资金流、物流、信息流组成整个企业的全部，互联网企业一下帮我们解决了三分之二。所以我们创业的时候认为不应该失败，遗憾地是我们失败了，一直亏损到仅仅能够支撑我们几个月的资金。很多熟悉这段故事的朋友们，都知道我在很多场合把这次失败归咎于我们不够专注，我们当时区区五十个人分成四个事业部，包括周边产品、动画、游戏和杂志出版。在现在看来，如此的分散精力是注定不能成功的，但是仅仅是因为不专注吗？如果我们当时专注在了动画上面，我们现在是不是仍然能够如此成功？绝不可能，因为从本质上来说，在那个时候中国内容产业完全没有成熟，就是因为盗版。所以，当2001年我们看到了网络游戏的时候，大家可以理解我那个时候的心情。它不但符合了我们理想当中的互动娱乐产业的所有特性，而且它解决了盗版问题，所以尽管那时候我们的投资方不理解，不支持，尽管那时候我们的资金只能支撑三个月，尽管那时候我们拿着传奇找下家经销商的时候很多人都说我们疯了，但是我们就像找到我们自己的爱人一样一见钟情，而且我们恨不得把我们的爱情宣言让全世界都知道。我记得在2001年的时候，我们是第一家受邀请参加了TTS东京游戏展，在TTS上面我们的演讲题目是“中国网络游戏的复苏必将改变世界游戏产业链的格局”。我们认为中国巨大市场的复苏，首当其冲获利是象盛大这样的运营商，然后是经销商，然后是内容供应商，而这个市场之巨大，可以使世界游戏业的内容供应商巨头为之色动，从而改变整个世界产业链的格局。当时我们做演讲的副总裁受到很多在座的东京日本的游戏业内人士的挑战，认为我们言过其实。但是我们仅仅三年不到的时间，我们可以说日本最大的游戏公司，包括象索尼等，包括象美国今天在座的EA，包括欧洲的VOG，他们高层都曾经到访盛大，并且开始谈判我们的双方的合作。今天我们看到了网络游戏产业的国际化正在如期到来，我们网络游戏产业链正在完成全面构筑。
很多时候，我也真的是非常的感慨，有的时候技术上或者是技术应用上，一个小小的突破就会带来如此巨大的变化，即使我们充满信心，但是在我们苦苦支撑四处碰壁的时候，我们仍然很难想象，三年以后会有如此多的政府部门关注到这个游戏产业的巨大前景，会有如此多的厂商和用户，加入到中国互动娱乐网络游戏的产业当中来。网络游戏如期繁荣，但是繁荣的网络游戏产业还能给我们带来什么呢？我想首先是一批成熟的，有内容消费习惯的用户。我记得和索尼一个老总在聊天的时候，他说了一个例子，我印象非常深，他说盗版VCD最早一部电影的时候是两张片子，一张VCD十块钱，所以大家会去买一部片子花二十块钱，后来DVD出现以后，一个DVD片子里面可以装一部电影，而且质量更加清晰，但是一张DVD片子只卖十块钱。为什么呢？他感慨说在中国内容远远没有成为用户所选择的主要付费对象，更多地是看到一种物流的东西，同样我们看到我们数字电视或者说付费电视不断地在推广。很多人每月在支付的费用他们更多的认为是自己为无线网络所支付的基础建设费而并非是为电视内容所支付的费用。所以我们看到付费电视在现在也发展的不是特别好。而我们看到杂志、报纸，我们讨论更多的是握在手里这个杂志是不是够厚，然后讨论价值。当然我们不能否认，消费习惯正在逐渐改变，但是如此一个困难的事情，在网络游戏产业一天之内就已经全部实现。
截止到2004年二季度，我们已经实现了一个季度1700万美元的利润，我们成为中国互联网企业当中最获利的企业之一。但是我们发现，这种改变或者说用户的这种付费内容的习惯，实际上又是非常的脆弱的，当我们试图把MRPG的内容开始移植到休闲游戏的时候，我记得当时我们的疯狂坦克有十万人在线，但是我们直接向我们疯狂坦克用户进行收费的时候我们遗憾发现我们失败了。实际上即使疯狂坦克我们仅仅每小时增加一毛钱人民币，也就是说使他的游戏费用多增加了10％，但是用户就不愿意支付这笔费用，那是因为这种单纯培养的付费内容习惯太过脆弱。这个时候必须要有一种更深的了解用户的运营或者说这种能力帮助用户挖掘更深层次的付费冲动。所以在第二款游戏当中泡泡堂，我们采取了新的内容，通过附加价值进行收费的方式很快成功。所以我想目前我们看到在中国有很多用户群，很多公司所拥有的用户群是比盛大的还要大，我们截止到二季度末，我们累计注册用户是三个亿，当然这是有重复注册的数字。同时在线数，截止到二季度末的时候通过审计是160万同时在线，加上我们投资耗方和收购边锋以后，我们同时在线数很快到了二百万，但是我们知道在互联网游戏里还有公司用户群体比盛大的还要大，但是我想我们网络游戏培养出来的，有付费习惯的这部分用户群体，他从商业价值或者说我们通常所说的（RPZ）来说，实际上我觉得是普通互联网用户的三倍以上。盛大有一支两百多人专业队伍，就是专门来挖掘不同的游戏产品，用户愿意付费所有特性，并且帮助我们的用户培养或者建设这样的习惯，我们也相信通过我们挖掘和培养的用户，他们未来所能为盛大，或者为整个游戏产业作出贡献的绝不仅仅是网络游戏，而是可能会有更多的内容上面的突破。所以我想网络游戏为我们带来了一批有付费习惯的用户，这是我们第一个非常大的收获。
