总结2005年的时候，我们是这样的，坚持不懈的解放思想，形成与时俱进的思维，是企业发展的不懈动力。坚持审时度势，才能认识机遇，抓住机遇，企业才能有出路。决定了企业的发展方向，坚持改革开放，通过有效配置和充分利用内外资源，不断创造更多更大价值。坚持以人为本，促进人与企业共同成长。坚持不懈打造企业竞争能力，是企业的永恒追求。坚持党的先进建设，才能带领企业不断前进。
这是我们这几年在构建和谐企业和建设企业文化当中的一些领域，现在企业生产经营在蒸蒸日上，重点工程建设日新月异、快速发展，广大职工大练兵，人心思干、人心思进，抢抓实干、不断进取的作风正在形成。
这是我们结合自己的企业实际情况，供大家参考。我的讲话完了，谢谢大家！
▲柳传志：联想制定战略和执行中的成败得失
【演讲背景】2006年6月17日柳传志在中欧管理论坛的演讲。
我今天想跟大家交流的题目是战略与执行，联想体系公司非常重视战略制定，我们早在90年的时候，我们提出了关于想着打还是蒙着打的问题，后来联想又逐步完善了
我们的管理三要素，“建班子，定战略，带队伍”，一直把定战略放在管理一个负责核心的位置。今天我想介绍一下以联想集团故事为主线，来谈谈我们制定战略和执行中的成败得失。我先把架构说明一下：联想集团和联想体系是什么关系，中间蓝的写联想控股有限公司，下边是联想集团，再下边是2000年以前，2000年以前没分拆，我又当董事长，又当CEO的时候，联想控股公司和联想集团实际一个董事会和一个管理层。那时候有故事，就是联想集团的故事，上边两个蓝的是两个股东，一个中国科学院占65%股份，一个联想控股，职工持股会占35%的股份，我要讲的故事里边发生在黄的这块，但是黄和蓝的一回事，再看2000年以后，联想就做了一次分拆，分拆以后，我主要跑到中间联想控股有限公司在那儿工作，在那儿当总裁，下面有五个黄框，这个通过联想控股下面的子公司，第一个联想集团。第一块联想集团，我在并购IBM以前，我是联想集团董事会主席，后边发生的故事主要指这儿的故事，所以我今天这个案例都跟联想集团有关发生的事情。
我在介绍中没有什么理论，完全讲的具体案例，就是这些故事。把这个案例串起来讲也是头一回，我没有整理的很好。
第一个阶段的故事是在2000年以前，那个时候我当CEO的时候，联想集团的战略是怎么回事。在2000年以前，联想的战略还是比较粗线条的，如两个核心要素，一个是愿景，就是我们到底要向什么地方去，一个战略路线，我们把战略路线的意思到底做什么，不做什么，为了到这个地方去，我们干什么。第三部分是当年的计划，当年具体的战术步骤，到底怎么布置，要遵循的粗线条的战略路线。战略路线说做什么，我们下边就做什么，这是2000年以前。
2000年以前，我们有五条战略路线，做什么和不做什么的，对我们确实起到整个公司遵循他做这么一个作用，这五条简单介绍一下，第一条在IT领域里多元化发展，这条对我们有用在哪儿？在IT领域里，我们在那个时候，我在领导那个时候，是既有硬件，也有软件。既做自制产品，又代理分销国外其他公司的产品，在这个领域里边全做的，那是我们历史上逐渐一年年这么形成的，这是我们一条。但是这条里更重要一句话含义是什么？非IT领域里我们坚决不做。因为在90年到2000年之间，有过两次国内的房地产高潮热，还有过证券市场的热潮，我们坚决没有混到里边去，使自己能够非常明确不沾他，这个我觉得是我们一个成功。我记得中关村的企业，在94年以前，卷到了，凡是做的好的企业，有钱的，卷到房地产里边的几乎非常多，像我们没卷进去的非常少。卷进去的实际在那时候都是吃亏了。这一条我觉得对我们起了很大的作用，其实我们在93年的时候，也想炒把快勺到福州买地，后来我们停下来，研究我们图什么，到底想干吗，把这个研究透了，我们想把这个作为路线，后来凡是这样的事我们都不沾了。
第二条，业务发展以国内为主，就是2000年以前，我这儿应该补充一句话，大家刚才看到我们那个黄块有五个块的时候，我们现在控股下边有房地产公司，如果大家有兴趣，为什么那时候不做，现在要做？到时候有人问这个问题，我再回答，这个跟这个主题没什么关系。
96、97年的时候，96年是联想危机第一次在中国市场份额占到最大，排到第一。97年的时候，我们已经准备排兵布阵到东南亚、香港发展，然后伺机向世界市场进发，到97年夏天的时候，我带一个代表团，联想的管理层代表团到台湾去做访问，访问的时候看到当时台湾的计算机厂家研发能力非常强，生产能力也很强，但是他们全是代工，全是做OEM，详细问为什么？就是他们在岛内没有一个保底的厂，要大品牌面向世界非常困难，他们就放弃做品牌的念头。主要在岛内做代工，当时宏基有大品牌的努力，但是当时那批宏基主要是失败的情况多，台湾企业基本都做OEM，这件事给我非常大的启发，我们在台湾日月潭临时开一次战略研讨会，决定我们干脆甭出去了，台湾没有岛内保底市场，迫不得已做加工，我们在中国有非常大的保底市场，我们何必舍近求远呢？实际世界上其他地区的PC增长量远没有中国快，我们不必向海外去，于是把兵力收缩回来，这件事其实做的非常对。所以很快我们在96年的时候，中国排第一的时候，市场份额占7%左右，后来收缩回来以后，到2000年前后已经排到28%、29%了，这是我们认为非常重要的路线。
第三条路线所谓“贸工技”的路线，这个根据我们具体情况制定的，我们在84年办的联想，当时中国科学院计算所投了20万，后来从来没有追加过资金，那时候我们一不懂管理，当时没有学，也没有钱，做研发基本的钱也没有，也没有风险投资公司，这种情况下怎么发展？我们当时选择的路等于先给外国公司做代理，给他们做代理的时候，向他们学习管理，学习什么是市场，什么是营销，什么是服务，等等。在这个阶段我们确实学到很多东西，同时也积累了资金，从那儿以后，到了90年，89年的时候，我们在香港办了我们第一个工厂，所谓贸工技有了这个继续以后。为什么要到香港办自己的工厂呢？因为在当时中国完全计划经济，我们想做，有了市场的门路以后，想自己做生产，国家不给我批文，因为当时计划部门，工业部的领导说，咱们国家有这么多生产线，何必再加你们这个，谁知道你们一定能做成呢。于是没有批给我们，没有生产批文。于是在那个时候，我又带了30万港币和香港两家公司合资成立香港联想，在香港联想办起了我们自己的生产加工能力。当时主要是生产主机板。到90年以后，国内有关部门的领导同志出国考察，看到我们真的在世界上有这么大的份额，这才给我们生产指标，所以我们又打回来在国内建了联想品牌的机器。所以，贸工技对我们是很适用的做法。至于现在很多高科技企业，认为根本没必要走这个路，那是很对的，因为现在有风险投资公司，各有各的具体情况，这个完全不能给其他公司做什么有特殊的经验，只是我们自己符合当时的情况。
第四条，我们在当时着重发展了产品技术，这个技术在我们内部研讨的时候就分成两种，一种是产品技术，集成技术，一种就是核心技术，产品技术指什么意思呢？就是我们把个成熟的技术，根据市场的需要集成起来形成产品打出去。我还举例子说明什么是产品技术。
90年代初期的时候，中国家庭用的电视机彩电，大多数全都是日本的，到了90年代后半期以后，逐渐地变成了中国电视机厂家的，电视机占主流地位，那是为什么？有很多原因，其中中国电视机厂家突出注意了产品技术是非常重要的一个环节，电视机在日本的时候由于日本的国家电网电压比较稳定，所以电视机的电源没有必要花很大的成本精工细作，但是电视机到了中国以后，中国的电网电压不稳定，220V上下波动很大，因此电视机厂家只要在电源方面加强做好以后，电视机立刻波纹没有了。所以这种东西并不难，现成的技术，但是根据市场需要进行了改动。
拿计算机举例子，当97年、98年互联网盛行的时候，咱们国家的老百姓买了计算机以后，想要上网的话要插一块卡，然后要装一套软件，然后要到电信机关登记这才能上网，而买了联想的千禧电脑，按一个键就可以上网，因为我们把卡和软件装好了，到电信机关登记登完了，买了就可以上脑。这有什么特殊技术？没有，但是就这一下，那年我们整个中国市场份额扩大了9%。现在我们每次推出的技术里边一键恢复，系统乱了按一个键就可以恢复，这个当然有一定难度，这个都对市场非常适用。电脑行业利润确实是越来越薄，在94年前后的时候，毛利率达到22%左右，到了96、97年以后就直线下降，现在我们国内竞争对手同行大概毛利占9%到10%，很低了，但是联想的毛利一直保持在14%到15%，实际就是特别注重产品技术的开发和推动，每用一个新产品总有一个带头的技术，半年以后可能被别人追上来以后我们再开发别的，在这个领域里一直领先。这个产品技术干吗用呢？我们不是只甘心发展产品技术，产品技术扩大了营业额，提高了利润，有了积累，于是我们就把这个钱开始向核心技术方面挺进。现在联想的技术部门有两套，一套是产品开发部，他是放在全系统里，跟销售是一个大体系，由产品经理决定我们研发做什么。另一套在联想研究院，就是为前瞻性的，为核心技术在做积累。最近两年来，联想推出了一个叫闪联，和很多兄弟企业推出一个闪联技术，把电视机、手机，其他的外围设备无限联在一块，不管你是哪个厂家，只要符合我们协议都可以联，国外跟我们抢这个标准，联想花比较大的力量，这都是产品技术存资金的积累。所以产品技术先行，在那个时候对我们是很重要的经验。
第五个，97年以后开始注意资金运作，我们以前因为资金少，除了积累主要是银行贷款，到97年以后，我们注意把这个贷款融资改为扩股融资，这一做以后，注意了以后，联想由当时的30亿的市值发展到今天200多亿的市值，联想集团本身和联想控股母公司，都从中收回了大概有几十个亿，我们把这个股份摊薄以后都有很大的收获，这个今天不着重讲了。
这五条路线讲的是做什么，不做什么，为联想2000年前的发展定了轨道，事实证明是很成功的。这里边主要的经验教训，主要的经验就是把事想明白了，定下来就要按照这个去做，这个是我们当时的做法。第二件事我想讲的，2000年分拆以后的联想集团，那时候我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO，那时候制定的联想集团路线是多元化的战略路线。这个路线应该讲受到了挫折。2000年开始联想分拆，分拆到杨元庆那部分主要以自制产品为主，当时我们把代理产品和软件分到了神州数码郭为那边去，当时联想在中国的市场上大概营业
额在200亿人民币左右，占中国市场28%、29%的市场份额。股东要求联想市场的利润能够持续增长。但实际上已经占了么大的份额以后，再继续增长还是吃力的。这种情况下，战略研究上研究我们到底下面应该怎么做，当时定位的战略路线希望做多元化，这也是IT领域的多元化，做什么呢？就是像网络服务，FM365的网络，还有系统集成软件，还开发了更多的硬件产品，在战略做的时候做的非常详细，什么是当前主要盈利产品，什么是为以后做准备的产品，讲的很细致。但是今天看来做的别不成功，在2003年底的时候，杨元庆组织了联想集团管理层对三年的情况做了复盘，研究了经验教训，主要是为什么不是很成功呢？主要我们在制定多元化发展战略的时候，没有充分考虑到关于资源的问题，要做这么多事，资源够不够？在执行之中逐渐地显现出来，推动新的业务开展需要的资源肯定有资金了，有人才，还有一向非常重要的东西在他们的意识不是很深刻，我估计大家未必能想到是缺什么。主要缺的是领导人精力的资源。因为杨元庆领导联想集团，当时是联想事业部，在94年到2000年的时候，节节高唱凯歌打胜仗，攻城略地非常的厉害，那一个重要的原因，杨元庆对PC感觉极好，比如选什么型，用什么方式销售，甚至到服务，这些东西感觉非常之好，多次在2000年以前做战略讨论的时候，他认为要定什么指标，下边认为做不到，他坚决按这个做，都做到了，所以下边人对他非常服气。但是分拆以后，情况有了变化，一个是分拆前他实际是一个事业部总经理，分拆以前，他是一个事业部总经理，他专心管业务，分拆以后，他就变成一个公司的CEO，一个完整公司的CEO。这里实际有很多很多跟业务无关的工作，需要耗费他的精力。更重要的是加了新业务以后，比如网络内容，FM365，里边还有跟证券公司有关的业务等等，他的这个感觉无论如何就不会说只专心做PC那么好，而这个东西不断地会发生矛盾，发生什么矛盾呢？因为在公司的组织架构是矩阵式的管理，有纵向有横向的，你比如说人力资源保持一个横向的平台，他要为做PC的销售，做PC的生产，要做激励方针或者考核的方式，同时要为做系统集成，做网络服务的人，为他们制定考核计划，这根本不是一回事。这些矛盾产生以后，到谁那儿拍板？在当时的杨元庆还不是很会利用企划办我们特用的，一会儿我会说到这个问题。基本都要由他自己拍板，而这些东西对他来说拍板可能也是陌生的，所以要费很大的心思，拍板了以后也未必正确，经常会遇到一些并不见得特别重要的东西，会影响他的精力和时间。而主业呢，我们的PC业务主业频频遭到竞争对手的打拼，主要是戴尔，后方阵地连连失守，都没有时间来调整到底怎么回事，这件事是非常重要的失败。
