人在精神紧张、身体疲劳时，往往耐心大大降低，脾气暴躁，此时提意见十之八九要碰壁，这是一般常情。例如，领导正被很多不顺利的事情缠得心烦意乱、精疲力尽时，下属又恰巧在此时提意见，他立即会觉得提意见的人乘火打劫、落井下石，故意捣乱，于是往往大发其火，不但批评听不进去，而且对批评者会产生成见。可是在心情舒畅、一帆风顺时，领导的气量和耐心会随之增加，此时不但容易从善如流，甚至对提出意见的方式及态度也不会计较。所以，你如果选择这种机会进言，往往事半功倍。
5．在轻松的气氛下提意见比在严肃气氛下提意见效果好
在严肃的气氛下提意见，实际上和在正式场合以干部、同事身份提意见所产生的效果是一样的，容易令人产生戒备心理及反感心理，而轻松的气氛可以解除这些障碍，使批评者和被批评者的信息交流，在一种融洽的关系中进行。实际上，这种轻松的气氛是可以“制造”出来的。例如，我们前面提到的小刘厂长，可以一本正经地坐在王总经理面前，十分严肃地说：“王总经理，我向你提个意见。公司总部不要过多地干涉企业的事务。”同样地，他也可以换一种方式，轻松地走到王总经理面前，递上一根胍兑：“王总经理，我要向你发牢骚，你们这些当婆婆的能不能给我们这些小媳妇松绑？”在后一种情况下，小刘厂长并没有说明他要向王总经理提意见，但事实上他提了意见，致使王总经理在毫无防备的情境下，考虑他的意见。而如果按照第一种方式，这位王总经理则很可能要维护自己身为领导的尊严与权威，展开一场辩论。
6．以间接的方式提意见效果更好
以间接的方法表达意见有很多形式，如含沙射影、借古喻今、以物喻人等等。以间接的方式，批评者可以不直接针对所议之事，而是用比喻、暗示等方法达到批评的目的，这样做可以给予被批评者一个回旋余地，如果他愿意接受批评当然好，若他不愿意接受批评，只要表示不解其意便可。在一般情况下，以间接方式批评可以避免正面冲突，往往会产生意外的效果。中国春秋战国时代有个众人皆知的故事，吴王决定进攻楚国，众人苦谏不成，后来有人去晋见吴王，吴王早就作好拒绝的准备。可是这个人见面后却闭口不谈政事，而讲了一个“螳螂捕蝉，黄雀在后”的故事，吴王立即醒悟，认识到自己的错误，于是撤消原来的决定。
如何处理下属之间的矛盾冲突
一、处理下属之间的矛盾冲突的原则
一个企业领导人在调解下屑冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则，糊涂官断糊涂案，只会弄巧成拙，更加激化冲突。
要具体处理矛盾时，企业领导人应注意以下几个方面：
1．要冷静公正、不偏不倚
企业的领导人在对部下冲突进行仲裁时，应该以公平的面貌出现。如果过于偏袒一方，被偏袒者自然会拥护你；可是在另一方心里，你将不再有权威性，他对你的裁决将会产生成见，从而为将来的冲突留下隐患。所以，一碗水要端平，这是领导人在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
但要注意，有些下属因为与企业领导有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种感情来影响领导人，使其作出有利于他自己的裁决。在这种情况下，作为一个企业领导人尤其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将威信扫地，使自己的裁决永远丧失权威。当其中一方到处炫耀他与自己的特殊关系时，必须在公开场合予以批评或以适当方式向另一方澄清，消除不良影响。对于下属的观点分歧，企业最高领导人最好保持超然态度，尤其不能介入派别斗争，拉一派打一派。如果企业领导人介入一派，另一派则会以“在野党”自居，他们将不会再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他
们的眼里，领导人的地位，将降到对立派领导的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导人只有游离于各派之外，保持超然，才能团结所有的人。当然，在某个问题上，人们产生不同看法是很正常的现象，企业领导人必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属相同也是很自然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对持不同观点的人绝不能贬低他们，要肯定他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要造成一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免下属的意见分歧演变为派别对立。
2．要充分听取双方的意见
中国有句成语：“兼听则明，偏听则暗。”一位领导人在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种作法，很容易出现“冤案”，留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种不满很容易造成感情冲突。在对立情绪之下，即便是合理的裁决，他也不会心服。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。
一般来说，利益冲突最好分别了解情况，避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息，有时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。领导人如果能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调和冲突时仍有权威性。但如果因为偏听而出现冤情，那么领导人的威信将从此不复存在。
二、调解下属之间矛盾冲突的技巧
根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种：
1．晓以大义，帮助下属树立全局观念
这种方法主要用于在为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会化大生产带来一个不可避免的缺陷，这就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解，一些下属员工往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏伟过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
例如：供销部门误了交货期而受到客户指责，于是影响到生产部门的效率低，而生产部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，要让生产部门知道供销部门的苦衷。交货期之所以苛刻，是因为存在市场竞争，如果不能做到在短期内交货，将无法揽到这笔生意，放走客户。如果不能按时交货，企业将丧失信誉，在今后的竞争中处于不利地位。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。因为双方都会明白，单纯指责对方是无济于事的，只有相互配合、密切协助方能解决问题。于是，供销部门在强调准时交货的同时，也将会努力保证原料的供应，而生产部门也会体谅销售环节的难处，以避开停电加班的方式，保证完成任务。事实上，当双方均以企业的整体利益为重时，其心中的怒气就完全化为乌有。
2．换位思考，促进下属间相互理解
在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自
己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。我们仍以上例来说明。调节冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极的解决冲突的方法。
同时，交换双方的位置方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误，但如果要使双方心甘情愿地让步，最好的办法是双方交换立场，对推销员提问：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”对会计问：“如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？”
这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。孔子说“己所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人角度看问题而得出的体会。
3．折衷调和，求同存异求和谐
在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一端，很难明确地判明谁是谁非。在这种时候，折衷协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡“中庸”确系他的精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。双方的观点都有道理，便又都各有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在企业的发展中均有它们存在的价值。”
折衷调和方式解决冲突可谓一石数鸟，它具有以下优点：首先，既揭出了双方观点的偏颇之处，又没有打击对方的积极性。其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才痛快的情结，造成一种百家争鸣、生动活泼的局面。第三，企业领导人保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己最高仲裁者的地位，并且可以从各种观点中，取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。一般来说，冲突调整的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”。
4．创造轻松气氛
在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听双方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话，适当的幽默，在某些场合有利无弊。
5．冷却降温
冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调节。这和军事上的道理是二样的，首先要停火，双方不要接触，在各自后退之后，才开始谈判。其实有些感情冲突不需要调节，随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。
6．注意给双方留台阶
在人们的冲突中，经常发生如下的场面：冲突的双方均已知道自己的错误(或有一方意识到错误)，但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如：仓库主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担部分责任。例如说：“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，仓库主任哪有不顺水推舟的道理。
当然，除了上面谈到的之外，调节冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句恰到好处的话可以消除所有的冲突。
不过谈话的技巧没有什么模式可循，没有什么经验可依，完全靠具体场合的临场发挥。这要看企业领导人本人善解人意的能力和口才。
7．加强制度建设
调节冲突，若能做到有依据，有章可循，那么很多问题将变得简单得多。但部门的局部利益的冲突，以及磨擦引起的感情冲突，往往是由于无章可循而导致翻脸的后果。例如：上面所举的生产管理人员和品质管理人员的冲突原因，就是因为无法可依。如果有了规章制度，这种冲突可以事先预防，避免发生；就算有了冲突，需要仲裁，也无需多费口舌，解释一下制度规定，依制度规则就可以解决问题。
若能做到有法可依，仲裁者自然就是公正的化身、权威的代表，不会有偏袒之嫌，同时也可以采取比较强硬的手段来命令双方执行仲裁或调节结果，而不必在“技巧”问题上过多地周旋。
8．事前预防，加强沟通
俗话说“防患于未燃”，与其等到出现冲突再去调节，还不如将冲突消灭在它出现之前。防止下属冲突的最有效办法，就是使他们经常互相沟通信息。
首先，可以使他们开阔眼界，了解到其他部门的情况，以克服狭隘的本位主义。其次，可以交流思想，取长补短，求同存异。第三，可以增进相互的了解，以防止误会的产生和感情的隔阂，这又是一举两得的措施。
