但是物质激励也存在着不足。特别是部属目前所得报酬已经相当高而且提高与降低少许不产生实质性影响的时候，这种局限性表现得更加明显。还有在利用增加物质待遇来激励部属时，千万别选错了对象，明明甲没有乙干得出色，没有乙卖力，你却给甲加薪，而置乙于不顾，这样不但起不到激励的效果，反而影响乙及其他知情部属的工作积极性，而这种错误是许多领导者常常犯的。因而我们说物质激励不能少，但也不能乱用、错用，领导要真正有效地激励部属的积极性，只是物质上的作为是不得其效的，还要配合其他方法。
危机激励
企业激励成员的方法还可以从反面进行，这就是所谓的危机激励。
企业领导者在企业遇到危机时常常利用这些危机的激励作用而使企业重振雄风。
任何一个组织都应该应用危机来激励组织成员，让每个人都有危机感，每个人都不敢掉以轻心。
对于一个企业，最大的敌人莫过于自我的满足。常言道：“知足者常乐。”知足者之所以能乐得起来，是基于当事者对现状的满足。但是，试想一下，如果整个人类都满足现状的话，社会就不能发展和进步。不满足现状的起因可以分为自发需要和外界压力两类，来自自发需要的不满足现状是对理想的追求，而来自外界压力的不满足现状则是危机意识。对一个企业来说，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争和变幻莫测的市场环境，随时都有翻船的危险，甚至一着失误，全盘皆输。如果一个企业不能正确预测上述因素的变化，就可能会在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成其生存发展的危机。然而，组织面临的最大的潜在危机还在于企业内部，即企业决策者和全体员工对危机的真切存在是否具备足够清醒的认识。
在一些企业里，会议室、领导办公室里总是挂着锦旗，摆着奖杯，贴着奖状，以示该单位的成就和建树。然而，国外有些单位或企业却独辟蹊径，进行耻辱管理，在揭短扬丑上做起了文章。
另一方面危机激励也不一定在危机发生时才使用，在平时领导者就应该给企业成员灌输危机意识，让他们经常处于紧张的工作状态，以保持企业的活力。
重视别人本身就是一种激励
被别人重视的愿望来自于每个人的心灵深处。威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏。”阿德勒博士则说，人最需要的是自身的重要性。追求显贵和受人重视的愿望，是我们内心最强有力的动力。
每个人都渴望引起别人对自己的注意，不管他承认与否，别人的重视是对他这种渴望的满足，会让人拥有发挥不尽的力量。
如果你希望得到部下的全力合作，那告诉你一个必然有效的方法：夸奖他、肯定他，不仅仅是一次，而是反反复复，一直不断，称赞他工作干得漂亮，简直没有比他干得更好的了，你需要他，离不开他。
不仅仅是下属，我们也需要得到赞扬。渴望赞扬，这是人人都不容争辩的事实，正如马克·吐温所说：“得到一次赞扬，我可以多活两个月”。
不要对自己的夸奖有任何的吝惜，它不会消耗你的精力和体力。它同样会给你带来欢乐，它还给你带回更重要的回报——企业成员更加努力的工作，企业也会因此而不断发展。
“我为你感到自豪”是最有价值和最有力量的话，你可以随时对你的部下用这句话，而不会给你带来任何损失，当你的一位部下极其出色地完成一件工作，或为节约资金和提高会议效率提出了一个好的建议，仅仅一声“谢谢”是不够的，应该到他的工作场所，当着其余的成员说：“我真的很欣赏你，你真行！”其结果是不仅仅这位下属会拼命地去干工作，其他的成员也像受了某种刺激而不甘落后。
所以睁大你的眼睛，去找那些值得你赞扬的事情，别人的进步，哪怕是很微小的，都值得你赞美。不要害怕用了太多的“谢谢”，每次赞美一个人，你都是在向他表示，你是重视他的。
被重视的愿望和害怕达不到目标的忧患是存在于每个人身上的一种推动力，你可以轻而易举地利用它来为你服务。把你的企业成员都当成伟大人物来看待，他们会努力地为你做一切事，完成一个伟大人物的使命。为了表示你对他们的尊重，你必须鼓励别人谈论自己和自己的兴趣，记住他们的名字；不要想当然地看待一个人，这可是树敌的捷径；从头脑中抛开你自己所想当然的东西。
对女性成员的管理
对领导者来说，对女性成员的管理也是不可忽视的一个方面。在企业管理中，虽然应当是男女平等的，但事实上，男女总是有区别，他们之间的集团性差别依然很大。对于女性成员的管理也不同于男性，想管理好女性成员，非对她们的心理和特征有所了解不可。有些管理学者通过传统的统计规律，对女性做了大量的调查后，认为女性有以下的心理和特性：
多喜安于现状，没有强烈的革新心理；
上进心没有男性强（普遍）；
似乎更关心工作时间的长短，希望更多地获得自由支配的时间，这一点胜过了她们对工资奖金的要求；
对事业理想没有过高的追求，往往更倾向于优越的工作环境；
容易被感情左右；
一般比男性缺少创造性，喜欢由感情来判断问题；
喜欢做重复性的工作；
较有耐心；
不喜欢做错综复杂的工作；
缺乏自主性，容易被别人的言语所左右；
一般具有较强的虚荣心，妒忌心随竞争心而加强。
领导者可以针对以上这几点女性的心理特点对女性成员实施管理。应该指出的是，由于这种结果是应用传统的统计规律，通过调查的方式而获得的，没有排除几千年“男尊女卑”思想对人们心理影响的效果。可能人们在回答问题时，心理上存在误区而低估了女性的才能。所以领导者在实际工作中千万要注意：
不要受习惯势力的影响，歧视女性成员。如果你要想试验一下女性的管理才能，你首先应该排除她在接受试验过程中的种种障碍。例如，其他受管理组织成员的不合作等。
多给女性职工锻炼的机会。
应该善于利用女性成员的优点。女性其实也有许多优点令众多男性无法企及，她们心细，有耐力，做事有恒心，没有男性那么好动，女性有时还具有极强的公关能力，适于搞外联工作。
总而言之，领导者要用好女性，首先要从心理上克服“男尊女卑”思想的影响，还要多给她们机会让她们发挥自己的长处。
1＋1>2还是1＋1<2
处理下属之间众多问题的一位领导者，在其指挥与管理中不可避免地会遇到错综复杂的矛盾问题，特别是发生在部下之间的矛盾。一个优秀的领导者应善于化解这类矛盾，化内耗为合力。
有一个非常简单的物理学方面的例子。系统内有三个力，甲、乙、丙。
1. 如果甲、乙、丙向同一方向使劲如图1，那么系统的合力即为三者力的和。
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2. 如果三者的力不往一处使，形成如图2的情形。
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那么乙力量的一部分就会被甲抵消使系统产生的力变得很小。
3. 更糟糕的是如果三者各谋其政，那系统的合力可能减少到零，就是说，三个人在这里工作发挥的作用，跟没人在这里工作一样，如图3。
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我们称图1的情形是最佳的用人状况，上下齐心合力，同心同德；图2、图3都是不理想的，存在内耗。善于用人的领导者，能将系统的状况从图2、图3两种情况像拨时钟一样拨到图1所示状况，消除了内耗，发挥了合力，我们称这个过程是由1＋1<2到1＋1>2的过程。现在仔细思量一下，你的部下是否存在这种情况，一般来说这都是在所难免的，只要处理方法得当，是可以纠正的……
合上笔记本，斯蒂芬心潮澎湃。刚才，孟莎女士为了不打扰斯蒂芬已经走出办公室。趁这个间隙，斯蒂芬迅速记下了刚才学到的几个技巧。
小结：一分钟用人技巧
一、领导者要学会目标管理，学会设定工作、发展目标，并且将其有效地传达给每一位员工。
二、“深入实际，到处走走”的走动式管理使领导者真正掌握实际情况，避免闭门造车的后果。
三、在企业用人上领导者既要唯才是举，又要量才而用，更要学会激励他们的斗志。
四、领导者要有针对性地处理好女性成员的管理问题。
五、在领导过程中要学会发挥大家的合力作用而不要产生内耗。
刚写完，孟莎女士迈着轻快的步伐走了进来：“小伙子，有什么感想呀？”
“嗯，真的是太感谢您了，我真的觉得自己太有收获了，看完笔记之后让人充满了激情，我想在你们的帮助和鼓励之下，我一定会胜任自己的工作的。”
“那好，祝贺你的收获，祝你早日成为一名卓越的领导者。”
告别孟莎女士，斯蒂芬大步流星赶回宾馆。他要把这几天来的心得好好总结一下。
从C市回来之后，斯蒂芬用最短的时间对自己以前的工作进行了一番反思和总结。古人曰：“静如处子，动若脱兔。”斯蒂芬开始行动了。他开始改变了自己初上任时谨慎、生怕自己会犯错误的形象，他运用他所学到的一切关于领导的法则开始了他的领导行动。5年之后他终于成为一名卓越的领导者。这时他已经是该公司的总裁了。
随着他的领导工作的全面展开，他的领导艺术现在已经是人们争相传颂的最佳领导技巧。他的许多管理思想受到人们的追捧，市面上出现了一本叫做《斯蒂芬的领导方法与艺术》的书，向我们描述了他的领导实践和艺术。
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光辉背后的影子
年仅32岁的斯蒂芬成为A公司历史上最年轻的总裁，但是他曾经面临了极大的挑战……
深入了解本企业的运作，斯蒂芬对企业工作存在的隐患大为震惊——斯蒂芬上任不久之后就发现A公司俨然就是一个烂摊子。斯蒂芬戏称：“我上任不久就发现接过了一个烫手的山芋！”
该企业包括100余个地区零售分部，4 000余员工，但效率极其低下，销售业绩正在下降。
尤其严重的是官僚主义十分严重，下层意见难以反映到决策层，而领导者的决策从上向下传，也都走了样，变了味——以这样的团队，绝对难以长久地立足的。
“要进行一番革新！”斯蒂芬在随后的联席会议中表了态。他要做一个锐意改革者。
这个企业就是一幅让他任意挥写的巨画，他在画上描了一条大道，他也在大道上雷厉风行地去领导身后几千名员工！他有极大的热情！
他用热情去感染该企业的每一个人！
即使他偶有脚步缓慢下来的时候，也不会持续太久，更不会停止他的热情。
“我热爱这份工作。如果你喜欢商业，那么你就会喜欢成天和那些富有智慧热情而又活力四射的人一起工作——我喜欢这个由我挑选来的团队。很自然的，就长远来看，他们都是我的朋友。每一个星期我们都达成了一些重要的事情而没有丝毫瑕疵，而其他的团队也在分头进行统一的工作。我喜欢这个充满欢乐的过程。”
开始行动
斯蒂芬每天晨跑过后就开始了他一天的生活。清晨7点30分左右，就有汽车来接他到办公室去上班。
他几乎把一切时间都贡献给了企业。他会足不出户地待在公司里办公开会；每个星期他都会以电话联络各个企业相关的领导人，向他们问候。他不断去各地分部探视，从总部所在地最大销售点的运作情况到下面各地区经理人员的表现，斯蒂芬都要逐一检视。斯蒂芬的耐性有限。他曾经要求销售人员去做一些工作，几个星期以后，他逐一去验收成果。他十分失望。除了一些数量的分析以及和其他企业合作的半成品之外，销售人员提不出任何的具体成果。斯蒂芬非常愤怒，他立即停止了那场会议，并且将其延迟4个小时后再召开。第二次会议所要讨论的议题还是这个进度报告。然而这一次他得到了自己想要的结果，因为他发现，这些员工在短短4个小时内所完成的工作居然比过去几个星期还要多。
斯蒂芬大量裁员和提高员工工作效率一直是外界关注的焦点，他由此被称为“可怕的野兽”。但是斯蒂芬怎么也无法明白，他会被称为是一个强悍的老板。他说：“那些曾经与我合作过的人，虽然不是一开始便如此，却都会非常努力地工作，而且乐在其中，到最后，他们从成就中所获得的自我尊重会大大超过他们的想象。”
他也为自己的严肃辩解，“人们总是过分地指责我太严肃了。从一开始，‘严肃’二字就被重重地盖印在我的额头上，虽然在某种程度上这种情形是可以理解的，但我已经不再为这种事烦恼，因为人们总是喜欢背后嚼舌根，非难别人。”
每年的4月和5月，斯蒂芬会到A公司各主要分公司和部门与公司200位经理人见面，利用手上完整的资料，亲自评估各个经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。
斯蒂芬最成功的地方，是他在A公司建立起非正式沟通的企业文化。A公司上下，包括斯蒂芬的司机和秘书以及工厂的工人都叫他“阿芬”。斯蒂芬最擅长的就是提笔写便条和亲自打电话。
曾经有一个斯蒂芬手下的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝斯蒂芬对其调职。斯蒂芬知道后写了一张便条给他：“迈克，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”试想当迈克收到公司大老板的亲笔信时，会有什么感想？斯蒂芬对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。斯蒂芬常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营企业，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是斯蒂芬奉行的非正式沟通的精髓所在。
挑战官僚
斯蒂芬成为A公司总裁后，将企业官僚层级从原本的29个减为6个。完成这项改造计划后，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般的向四方散射。
逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人员，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当企业在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定——并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
然而，唯一令斯蒂芬有所犹豫的原因是，被精简的这些员工都是些好人，而他也喜欢他们，这一点致使斯蒂芬无法当机立断地将他们撤职。
但是，为更快速、更有生产力与竞争力，就必须设法除去牵制企业员工精力、才能与自信的桎梏。后来证明，这些人至今仍然是最具生产力与创新力的一群人。
