从做游戏踩伤脚，一直到两国爆发大规模的战争，直到吴军攻入郢都，中间一系列的演变过程，似乎有一种无形的力量把事件一步步无可挽回地推入不可收拾的境地。
36、手表效应——别让员工无所适从
只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
每一个人都有这样的体验，当给个人或企业作决策时，我们总是觉得掌握的信息不够充分，于是急于寻找外部的建议和咨询，而且总觉得寻找的咨询人士越多，做出的决策就越科学。
当各种建议从四面八方向我们袭来，我们顿时感觉大脑一片混乱，于是只能中庸地综合各种意见，做出一个让大家都满意但不一定合理的决策。当各种意见相左时，就像多余的手表一样，很容易使我们丧失做出正确决策的信心。
所以，对一个企业来说，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。
一天，梭子鱼、虾和天鹅，同时发现路上有一辆车，车上有许多好吃的东西。
于是它们就想把车子从大路上拖下来。三个家伙一齐负起沉重的担子，铆足狠劲，身上青筋根根暴露，使出了吃奶的力气。可是，无论它们怎样拖呀、拉呀、推呀，小车还是在老地方，一步也没有移动。
为什么会这样，车子太沉了吗？
不！要是你看它们三位拉动的方向就会明白：天鹅使劲儿往上向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。
究竟哪个对，哪个错，谁不知道，只知道小车还是停在老地方。
梭子鱼、虾和天鹅在拉车的过程中虽然都用了力，但小车还停在老地方，其主要原因就是他们的目标不一致。
目标管理是现代企业管理必具的管理方法之一。目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。
在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制定某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门内部员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的掌握，才能量体裁衣，制定出正确的合乎实际的决策。这在其他优秀管理者身上也同样适用。
惠普公司前总裁费奥莉娜知道：仅仅在公司内部形成温和、友好的气氛是不够的。因为惠普并非福利院或者幼儿园。公司更需要发展，更需要壮大。在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。
经理们在制定好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可，因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属们，也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见，甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷，从而使计划的制定与实施事半功倍。
一句话，围绕唯一的目标进军。
37、华盛顿合作原理——合作是一个问题，如何合作也是一个问题
有一个著名的拉绳实验：在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。
拉绳实验中出现“1＋1＜2”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！
聪明的美国人把简单的道理总结成为定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚的故事”。这就是华盛顿合作定律。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去的。
为什么在合作中会出现这种情况呢？因为人与人的合作并不是简单的数量相加，而会受到很多因素的干扰，关系非常复杂和微妙。比如，两个人之间只存在一种关系，三个人就会存在三种关系，四个人就会存在六种关系，关系种类是以几何级数增长的。
1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他观察者的反应！这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！
任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小报告，却被甲的朋友丙听见了，丙在工作中就故意使绊子，这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是引起内耗的主要原因，也是华盛顿合作定律的最直接表现。
如何克服这一定律带来的不利影响呢？有两个方法会有所帮助。一是设定目标明确分工，详细的职务设计能够使大家轻易看出谁在敷衍，谁在推诿。二是卸掉包袱轻装上阵，如果每个人都在不断地积累怨恨、愤怒，就会形成今后交往的障碍，消磨斗志、影响效率，而如果你宽容大度一些，你的态度就会影响到别人，从而形成良好的办公室气氛。
华盛顿合作定律揭示了合作中的冲突、无效，但我们同样可以看到当众人齐心协力完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。
华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。
一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。
然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破解“三个和尚没水吃”的困局呢？
第一种解决办法是：有一个和尚提出，大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。
第二种解决方法是：一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是：一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。
解决吃水问题，关键在管理。
太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付“南郭先生”的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
总的来说，惟有创建高绩效团队的合作文化才能彻底解决“华盛顿合作定律”的现象。从下面一则寓言故事可以获得借鉴：
相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。
小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的25个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另24个房间有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而累得筋疲力尽。
但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的关键。
