组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（二）组织变革的目标
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：
1.使组织更具环境适应性
环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
2.使管理者更具环境适应性
一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。
3.使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。
三、组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括结构、任务和技术、人员，具体内容如下：
（一）对结构的变革
通过结构的变革来实现组织的变革，包括变动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等等。在变革组织的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现结构的变革。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。
（二）对技术与任务的变革
技术与任务的变革主要是指对组织各个部门或各个层次的工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程。包括扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治和工作岗位轮换等内容。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合等。
（三）对人员的变革
人是一个组织中最宝贵的资源，人是实现组织所有变革的基础，是各种变革中最主要的因素，以人为重点的变革主要包括观念与态度的变革、技术知识的变革、改变个人和群体的行为。以人为重点的变革所要达到的目的，是鼓励下级人员承担更多的责任，与上级部门共同享有管理的职权。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
四、组织变革的过程与程序
（一）组织变革的过程
为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。现在，我们来看看推行变革的几种方法。
1.约翰·科特的八阶段变革过程要想使改革获得成功，在制定措施时必须有这样一种基本认识：由于种种原因，重大变革绝非易事。有时候，必要的变革也会由于种种原因而迫于停顿。为使变革顺利进行，就必须克服所有问题。下面概括了促使企业变革获得成功的八个阶段。
1.形成紧迫感：研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况，发现危机、潜在危机或重大机遇，并商讨对策
2.建立联合指导委员会：建立一个强大的致力于改革的指导委员会，使委员会同心协力
3.努力构思设想，制定相应的战略：提出设想，帮助指明改革的方向；确立事项这一目标的战略
4.传播改革设想：利用所能获得的传播媒介，不断传播新的设想和战略；使联合指导委员会以自己的言行告诉员工该怎么做
5.授权各级员工采取行动：消除障碍；改变破坏改革设想的体制和结构；鼓励冒险和提出非传统的观念，采取不符合传统观念的行动
6.创造短期的收益：制定旨在使经营状况有明显改善，或者是取得收益的计划：创造短期的收益：大张旗鼓的鼓励那些给企业带来收益的人
7.利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度结构和政策：雇佣、提拔和培养能实施改革设想的人，以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力
8.使新方法在企业交化中制度化：采取面向顾客客户和旨在提高生产力的行动；加强领导、改善领导的工作作风；通过更有效的管理改善经营状况；明确新行为同企业获得成功之间的关系
2.克—金组织变革模型
克—金组织变革模型由克雷特纳和金尼基（R，Kreitner&A.Kinicki）于1995年提出，该模型是一个系统模型。
这个模型主要可以分为输入、变革的目标因素和输出三部分。
（1）输入
在这一部分，输入的主要包含内部信息和外部信息。
内部信息。主要包括企业的长处和短处。
外部信息。主要包括外部的机会和威胁。
输入要与战略相一致。一项战略规划指导了一个企业长期的方向，以及达到目标的必要行动，而输入的信息要与战略目标相一致。
（2）改革的目标因素
改革的目标因素共有人员、目标、组织安排、社会因素和方法五个，这五个因素以人员为核心，相互影响。
人员。主要包括人员的知识、能力、态度、动机和行为。
目标。主要包括要求最终的结果、优先考虑的事项、标准、资源、贯穿整个组织的联系。
组织安排。主要包括政策、程序、角色、结构、奖励和物质条件。
社会因素。主要包括组织文化、群体过程、人际关系、沟通和领导。
方法。主要包括工序、工作流程、工作设计和技术。
（3）输出
输出代表了一次变革的最终结果，可以从三个方面去分析输出的结果。
组织水平的结果；
部分或群体水平的结果；
个体水平的结果。
3.勒温的三步模型
勒温认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻变革再冻结，并使之持久。
（1）解冻阶段
这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
（2）变革阶段
这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
（3）再冻结阶段
这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
（二）组织变革的程序
组织变革程序可以分为以下几个步骤：
1.通过组织诊断，发现变革征兆
组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。
2.分析变革因素，制定改革方案
组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等等。此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。
3.选择正确方案，实施变革计划
制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要考虑到变革速度以及员工的可接受和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。
五、组织变革的阻力及其消除对策
（一）组织变革的阻力
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
1.个人阻力
（1）利益上的影响
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。
（2）心理上的影响
变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
2.团体阻力
团体对变革的阻力包括：
（1）组织结构变动的影响
组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。
（2）人际关系调整的影响
组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）消除组织变革阻力的管理对策
为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策。
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务和生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。
2.创新策略方法和手段
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
六、组织变革中的压力及其对策
（一）压力的定义
所谓压力，是指在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。显然，变革就是要能够把个人内在的潜能充分地发挥出来，起到正面的效果。一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追求相关联，例如组织中的各项规定使每一个人都不能随心所欲、为所欲为，而对工作业绩、奖励和提升的追求又使每一个人产生极大的工作压力。组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。
（二）压力的起因及其特征
1.压力的起因
产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素有组织因素和个人因素两种。
（1）组织因素
