（四）能力素质。领导者应具备的能力素质主要包括：（1）直觉的能力，即对外界事物的观察能力、认知能力，也就是要有较强的悟性；（2）抽象思维的能力，即透过现象看本质的能力，把握主次的能力，总结实践形成概念的能力，在相互联系中摸索规律的能力；（3）组织和协调的能力，即善于将有限的人力资源组织起来协调工作的能力，处理工作中的矛盾和冲突的能力，知人和用人的能力，改善人际关系的能力等；（4）自我发展的能力，是指不断学习新知识、掌握新技能的能力，包括自学能力、自我反省能力、吸收新事物的能力；（5）创新能力，是指开拓新知识、新技术、新产品和新方法的创造能力，包括批判能力、创造力、联想力和想象力等。
（五）身体素质。领导者所从事的是一项繁重的工作，它不仅需要领导者具有一定的政治思想水平和知识水平，而且还要有强健的身体，旺盛的精力，这样的领导者才能精力充沛地开展工作。
面对经济全球化发展对企业领导者提出的新要求和纷繁复杂的外部环境，中国企业领导人究竟需要哪些关键特质才能应对新经营环境下的高度不确定性？《世界经理人文摘》邀请世界经理人网站的广大用户、中国企业领导人和管理专家一起推荐和评选企业领导者的10大特质，其结果显示，这10大特质是：建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习。
1.建立远景。确立企业发展方向是领导人最主要的职责之一。建立远景的能力如果很糟糕，甚至不具备该能力，那么产生的后果就不仅仅是员工得不到激励，更严重的是他们会因此迷失方向或者怀疑目前的方向。当今经济环境不确定性因素的增加，给方向确立带来了新的挑战。中国企业对企业远景需要更多的认识。
2.信息决策。在复杂多变的经营环境中，企业领导人放弃信息分析与理性决策，成为一种倾向。但是，高度不确定性不应该成为企业领导人“拍脑袋”的借口。领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策，如果你等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最后的机会。
3.配置资源。把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中，是企业运行的一项基本任务。合理配置有限的资源本身就是一种策略。配置资源中特别要讲究领导技巧，远离市场的领导人不应该直接指令所有资源的配置过程，而是下放权力，允许资源被“吸引”到直接面对市场的人员和他们发现的市场新机会上去。
4.有效沟通。领导的真正工作就是沟通。优秀的领导人在沟通中应该具有一种化繁为简的才能，能够把很复杂的事情，使用简洁通俗的语言表达出来。沟通不能总是采取自上而下的模式，领导者需要成为倾听大师。在组织变革方面的沟通，要求领导人具备足够的耐心和热情。领导人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在不同场合宣扬这项事业。
5.激励他人。激励机制一直是中国企业的一块“软肋”。在持续的竞争压力或企业变革中，员工需要的是不断的激励。成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励机制、通明的赏罚制度，实行“绩效付酬”，让优秀的员工得到更多的认可，使他们产生归属感。
6.人才培养。在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准。如果一个领导人害怕自己的属下比自己厉害，而把自己的属下给“淹死”的话，这样的领导者下不会有能干的人才。因此，一个不遗余力培养人才的领导者，才会拥有很多人才，成功的机会才会更多、更大。
7.承担责任。即使是一个优秀的企业领导人，在不确定的经营环境中也不可能总是一次就把事情做成功。在遭遇挫折和失败时，只要勇于负起责任，认真总结，从头再来，就会有成功的机会。企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务。决定性的决策往往是具有风险性的，但是无论如何，在不确定性情形下进行决策，总比不做决策好。这些时候，领导人肯定要承担风险和责任。
8.诚实守信。有效的领导者是那些有效地管理不确定性的人，而诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则。成功领导者们的“最大的成功”在于号召力不只是他们手中的权力，或是施以实惠，更多的是依靠自我纪律和诚信。只有诚信才能使自己在人际关系中保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，从而吸引、保留企业需要的各种优秀人才。
9.事业导向。成功的企业领导者一定具有强烈的事业心，把企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去。
10.快速学习。许多成功的企业家都曾经历过各自事业的低潮或逆境，其实失败并不可怕。成功之路往往不是简单地写在管理大师们的书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟、学习出来的。
§§§第三节领导艺术及其内涵
员工做不好工作，大多数都是由于领导安排不好，或者管理得不好造成的。每一个领导都应明白，自己的职责就是帮助员工做好工作，因此，他们要为事情的成败负责。也就是说，领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极地为下属的工作创造良好的条件。并且，当员工失败时，领导者也应该为此负责，因为失败不仅使员工没有做好，还有他们领导的失误。
——威廉·爱德华·戴明
领导者要卓有成效地工作，不仅需要有科学的领导理论作指导，而且还要讲究领导艺术。所谓领导艺术就是指领导者在行政职务时，所表现出来的技巧，是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导者在进行领导工作过程中，要面对不同的人、不同的事物，而人是多种多样的，事物也是在不断地变化的，因此，领导者要灵活地运用各种领导方法，创造性地开展工作，以实现组织的目标。领导艺术的内容非常丰富，它一般包括领导他人的艺术、处理事物的艺术和利用时间的艺术等几个方面，它贯穿于整个领导过程始终。
一、领导风格
（一）性别与领导
男性与女性确实采用不同的领导风格。女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。
男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。
（二）事务型领导和变革型领导
人们通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。我国多数的管理人员看似也可以归人事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。
变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。
领导特殊素质主要表现为：倡导变革；有胆有识；信任他人；追求价值；终身学习；缜密思考；创造远景。远景是由组织领导者或其高层领导者用简明的文字为其组织未来描述的图画。管理学家斯托纳·泽曼尔（J·stoner—zemel，1990）把远景表述为：宗旨＋价值＋信仰＋形象。优秀的领导往往通过描述美好的远景来阐明经营理念、组织目标和计划。
（三）领袖魅力型领导
魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量。富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁·路德·金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。
沃伦·G·本尼斯与南思在《领导》一书中总结了90位领导者，从他们身上发现到了魅力型领导所具有的共同点：一是领导者都具有令人折服的远见和目标意识；二是领导者都掌握了清晰表述目标的技巧——沟通；三是领导者都具有赢得信任的能力；四是领导者都具有自我管理的能力。
（四）后英雄型领导
关于领导者的一个常见的观念是领导是英雄。非凡的智慧使他们在困难时刻冲在前面，使局面转危为安。这种思考方式意味着相信一个领导者能挽救整个公司。但在现在这个时代仅凭一个人的力量可以解决一切是不现实的。
有效的领导者必须渗透于整个组织，而非停留在高层的一两个超级明星那里。现今领导者的工作变成了组织各处扩展的领导能力，让人们对自己行为负责。只有创造一个人人都有能力发现需要做好的环境，指出方法，点明途径，使人们能够成功，给他们应得的信任，才能从他们中树立英雄。
二、领导艺术
哈罗德·孔茨在开始的研究中没有专门讲有关领导的问题，在《管理学》的后期修订时才加进了领导内容，但是他把领导与指挥是放在一起来看待的。他认为领导与指挥就是引导下属人员有效地领会和出色地实现企业的既定目标。授权是指挥与领导的一种重要方法，激励是指挥与领导工作的一项重要内容。必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励，将激励的方法与内容要结合起来，否则就可能失败。因此，领导是对人们施加影响的艺术，而领导艺术由三个部分组成：一是了解人们在不同时间与不同条件下具有不同激励因素的能力；二是鼓舞人们士气的能力；三是按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励做出反应的能力。随着人们的不断研究，领导艺术理论也不断地丰富着领导理论，具体分析如下：
（一）领导的思维方法与艺术
人的行动总是受思想支配的，领导活动的实质是思维活动。领导艺术水平的高低取决于领导者的思维能力。
1.反向思维法（逆向思维）。反向思维的特征是别人从众他独行，以别人意想不到的方式去解决面临的问题。怀疑、批判、探索、验证是反向思维必不可少的四个步骤。
2.多向思维法，又称多方位思维、发散思维。它的特点是从不同角度、不同方向、不同层次进行多方面的思维判断，从而形成解决问题的多种思路、多种方法、多种方案，进而为决策选择打下良好的基础。
3.侧向思维法。思维受阻达不到预先目标的情况下，及时转移思路，变换角度，继续思维下去。曹冲称象的故事。曹冲把难称的象换成石头，困难就解决了。
4.组合思维法。是把某些已经知道的、熟悉的东西组合起来构成一个未知的、富有新意的事物。这种思维方法很简单，然而很有效。如铸魂塑形活动就是把“形象设计”和“三爱”教育组合。
（二）调适人际交往关系的艺术
人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。组织的人际关系，主要表现在本组织内部员工与员工之间、员工与领导之间，以及管理部门群体之间、群体与个体之间的关系。凡是有人进行生产和生活的地方，都存在着复杂的人际关系。组织实际上是由众多员工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。组织人际关系的好坏，直接关系到组织凝聚力的强弱和活力的大小。因此，讲究调适人际关系的艺术，是强化管理和激发员工积极性的一项必不可少的内容。经营成功是建立在员工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。
1.影响组织人际关系的因素
国内外许多心理学家对影响人际关系的因素做过不少调查研究，结合我国组织情况分析，影响人际关系亲疏程度的主要因素有四个方面：
（1）员工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，彼此之间就越容易发生往来和了解，能知其所长，察其所短，相互补足。
（2）员工彼此交往的频率。所谓交往频率，是指员工相互接触次数的多少。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。
（3）员工观念态度的相似性。观念态度是指员工判断事物曲直、善恶、美丑的价值标准。如果员工观念态度基本趋同，具有共同的理念、价值观、思想感情，就容易相互理解，感情融洽，做到倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。
（4）员工彼此需要的互补性。这是由于每个员工的需要不同，动机各异，性格有别所致。例如，有些性格内向的人，有时也愿意同性格外向的人合作共事，以补自己寡言少语和不善交往的不足。有些组织主张，在高层领导人员素质结构中既有多谋善断的，又有刻苦实干的；有开拓创新的，又有沉稳老练，能把握阵脚的。这种不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互取长补短，提高领导层的整体素质。当然，这种需要的互补性，并不是在任何情况下都能够实现的，有时也可能影响人际关系的协调。因此，这种互补作用的发挥，还同每个人的理想、态度、追求，以及员工之间工作性质、距离远近、交往频率等因素密切相关。
2.调适人际关系的艺术应当多样化
基于人际关系的复杂性和微妙性，其调适的方法也应当是多种多样的，没有一套能适用于不同素质的员工和不同环境的通用方法，应当随机制宜，随人而异。对下级应该有知人善任的艺术、批评教育的艺术、关心爱护的艺术、助人发展的艺术和上下沟通的艺术。对待同级应该积极配合而不越权，明辨是非而不斤斤计较，见贤思齐而不妒贤嫉能，相互沟通而不怨恨，支持帮助而不揽功推过。对待上级领导要找准自己的角色和位置，善于领会领导意图，适应上级的特点和习惯，在上级面前规矩而不拘谨，运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一，努力将自己的工作做好。
从组织管理的角度分析，调适人际关系的艺术，主要有四个方面：
