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第63章 管理的决策职能(3)

发现问题是决策的起点,任何管理组织的进步、管理活动的发展都是从发现问题开始,然后做出变革而实现的。这里所说的问题,是指应有现象和实际现象之间出现的差距,也表现为需求、机会、挑战、竞争、愿望等等,是一个矛盾群,是客观存在的矛盾在主观世界中的反映。矛盾的复杂性决定着决策中问题的复杂程度。矛盾群是决策的问题源。但并非任何问题都要决策,面对纷繁复杂的问题,要经过一系列思维活动,对问题进行归纳、筛选和提炼,善于抓住有价值的问题,把握其关键和实质。如果真正的问题没有抓住,或者抓得不准,决策就决不到点子上。

明确问题包括两个方面,一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。不能停留在表面现象和笼统的感觉上,要分析问题的各种表现、同未来需要的不适应状况。区分问题的不同类型,诸如全局性的或局部性的;战略性的还是战术性的;长远性的或暂时性的;已经显现的或潜在的;能够解决的或暂时无条件解决的等。要搞清问题之间的相关性、层次性、历时性,认识其状态趋势和特点。没有对问题本质的、整体的认识,没有把握客观事物的运动规律,就没有决策的正确方向和前提。为能抓准问题,必须深入进行调查研究,搞清事实,明确问题。二是要找出问题产生的原因,分析其主观原因和客观原因,主要因素与次要因素,直接原因与间接原因等。对问题产生的原因作纵向和横向分析。纵向解剖是指从问题的表面开始进行分析,层层深入,究其根底。横向分析是指将同一层次的原因及其相互关系搞清楚,从而找出主要原因。

二、确定明确具体的目标

应用目标理论,澄清问题的最后目的,以扫除含糊不清之类的障碍。

确定目标是决策的前提,这是科学决策的重要一步,目标一错,失之毫厘,谬以千里。明智的决策者有这样的体会,“目标一旦定好,决策问题已经解决一半”。

决策目标要含义明确,内容具体化、定量化,而且有衡量实现程度的标准,这样才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。

第一,决策目标应当有确定的内涵,切忌含混笼统,要求决策目标概念必须明确,表达应当是单义的,并使执行者能够明确地领会含义。

第二,要明确决策目标是否有附加的约束条件。决策目标分为有条件目标和无条件目标。要规定目标的约束条件,如把产值、利润增长一倍作为目标,同时要规定在产品的品种、结构、质量、规格,符合一定的前提条件下来完成。执行的结果如不符合这些条件,那么即使产值、利润的计划已经完成,也不算达到了目标。约束条件主要有资源条件、质量规格、时间要求及法律、制度、政策等限制性规定。

第三,要确立衡量目标实现程度的具体标准。明确清晰的决策目标,对其预定达到的要求,应当有具体的标准规定,必须包括实现目标的期限,给出明确的数量界限。建立衡量决策的近期、中期、远期效果的三级价值标准,建立科学价值、经济价值及社会价值指标,并进行综合权衡,以构成价值系统,以此作为评价标准。

第四,区分目标主次。建立目标体系,要有层次结构。目标是由总目标、子目标、二级子目标从总到分、从上到下组成的一个有层次的目标体系,是一个动态的复杂系统。大文豪托尔斯泰说:“要有生活目标,一辈子的目标,一段时期的目标,一个阶段的目标,一年的目标,一个月的目标,一个星期的目标,一个小时的目标,一分钟的目标,还得为大目标牺牲小目标。”决策目标固然不必分得这样细,但必须有总有分,目标之间相互衔接,使整体功能得到有效发挥。

在决策过程中,各个目标之间既有协调一致的时候,有时也会发生矛盾。因此,在处理各目标问题时,应遵循以下原则:一是对两个具有对立关系而无法协调的目标,应舍去一个;二是两个具有主从关系的目标,应保留主要目标;三是对具有并列关系而内容又凑巧不多的目标,可以合并为一个综合目标;四是对整体决策影响不大、可有可无的目标,可以完全舍弃。

三、列出可行备选对策或方法

就是应用交替方案理论列出各种可以用来解决问题的候选方法。

决策在于选优,没有选优就没有决策。因此,拟定尽可能详尽可行的备选方案,是抉择最优方案的基础,也是决策程序中必不可少的一个环节。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案,就没有比较和选择的余地,也就无所谓决策。国外常有这样的说法:“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己:“如果你感到似乎只有一条路可走,那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案,一上一下,这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是,对信息系统提供的数据、情报,进行充分的系统分析,并在这个基础上制定出备选方案。要求做到:

1.必须制定多种可供选择的方案,方案之间具有原则区别,便于权衡比较;

2.每一种方案以确切的定量数据反映其成果;

3.要说明本方案的特点、弱点及实践条件;

4.各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。

拟定备选方案的过程,是设想、分析和选淘汰的过程。在制定备选方案中,要依靠专家或专门机构来进行,要广泛地运用智囊团技术。在制定方案的步骤上一般分两大步:

第一步是设想阶级。要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是,又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。

第二步是精心设计。如果第一步需要大胆设想,这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲,即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步,主要搞好两项工作:一是确定方案的细节;二是估计方案的结果。既要有好的主意,又要有好的结果。

四、评估方案

应用评估理论和技术,建立各种方案的数学模型,将各备选方案的优劣处数字化或明朗化。

在列出备选方案的基础上,需要对各种方案进行总体评价和全面比较,在进行综合全面的评价时,注意尽可能使用定量分析方法。

评价每个可选方案达到的满意程度可用下列符号表示:

H:表示很满意,有最大收益或没有风险;

M:表示较满意,有一般收益或有风险;

L:表示较不满意,没有收益或有大风险;

N:表示不满意,没有收益或有很大风险;

x:表示排除方案,没有任何收益且可能亏损或有不正常的极大风险。

采用统一的客观的量化标准进行衡量,提高评估过程的科学性,防止主观臆想。主要的评估技术包括数理模式、系统分析、决策矩阵、决策树。目前,越来越多的决策者都是采用定量分析权衡利弊得失,人们称之为“定量分析开路”。

五、选择满意方案

从各有利弊的备选方案中,选定一个比较能达到目标的方案,以利付诸执行。

在方案选择之前,先要对各种备选方案进行评估。要尽可能采用现代科学的评估方法和决策技术,如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术,对预选方案进行综合评价。这项工作主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来承担。其主要内容是,通过定性、定量、定时的分析,评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值,分析方案的后果及其影响。在评估的基础上,权衡各个方案的利弊得失,并将各方案按优先顺序排列,提出取舍意见,交决策机构定夺。

选择方案阶段是对评估比较的结果进行总体权衡和最终抉择,选定最优方案,即拍板方案。这就需要决策者进行决断,这是决策全过程的核心环节,也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎,满盘皆输”这句警句。

做好方案优选,需要满足两个条件:一是要有合理的选择标准;二是要有科学的选择方法。

(一)选择标准

选择决策方案,要解决的首要问题是确立选择的标准。什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准。达到什么程度才符合要求,是最优呢,还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题。如果一个方案执行起来会出现几种不同的可能结果,这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。

1.价值标准。这是选择方案的基本判据。其内容包括确定各项价值指标,分清主次,综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。其中效益性是核心。

2.“最优标准”还是“满意标准”?能达到最优标准何乐而不为呢。但在实际工作中往往难以达到。因为人们的认识受许多因素的限制,如主客观条件、科技水平、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的,在另一企业就不一定适用;有的在短期看是最优的,而长期效果不一定很好。因此,绝对的最优标准是不存在的,最优也是相对而言的。决策理论学派的代表西蒙,提出一个现实的标准,即“满意标准”,或“有限合理性标准”。方案只要“足够满意”即可,不必追究“最优”。多数决策是按“满意标准”行事的。当然,这样做并不排除在可能条件下达到最优的可能性。

(1)从选优方案的价值标准来说,是越接近原定目标越好。

(2)“最优标准”问题,就是追求理想条件下的最优目标。西蒙提出一个“满意标准”,这也称为“有限理性”标准。因此,决策选定的最终方案,要找出一个平衡点,不是最优方案,而是选出一个合理的满意方案。

(3)对于风险性方案,一般采用期望值标准方案。因此,对于风险性决策来说,具备上述标准后,还必须选好期望值,从而确立期望值标准。期望值是按各种状态的出现率计算的平均值。

(二)选择方法

选择方案的方法甚多,归纳起来,有经验判断法、数学分析法以及实验法等。

1.经验判断法

这是最古老的一种传统的方法。四五十年前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后,经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策,需要领导者经过权衡利弊,做出决断。

2.数学分析法

运用数学方法从数量关系角度对备选方案比较优劣,选定最佳方案。在决策中运用数学方法,可使决策达到准确优化。运用数学方法选择方案,在20世纪50年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型的情况下,经验判断方法很难直接找到最优或满意方案,要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间,可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。运用数学方法,可以使决策达到精确化。但到目前为止,尚有许多复杂的决策,用数学方法还解决不了,要综合运用选择方案的多种方法加以解决。

3.实验法

对各种备选方案进行模拟实施或实验,以此获取第一手资料,用以验证方案的优劣,从中选出较优方案。社会问题的决策,虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件,如科技界那样去实验,但对重大问题的决策,尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时,先选择少数几个典型单位进行试点,然后总结经验以作为最后决策的依据,也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策,虽然反复计算、讨论、比较,仍然没有多大把握,这时,实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。在方案选择过程中,往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时,或方案已初步选出但仍感到还不放心时,不妨去作试验为妥。

以上各种选择方案的方法都各有利弊,采用何种办法还要从实际出发,灵活运用,还可创造更加科学的方法,以能更简明地准确地找到最优方案或满意方案。

六、执行前的检定与控制

在正式大规模执行决策以前,先做小规模检定或预先试验,对决策执行结果跟踪、控制,以观其效。

方案择定后,要付诸实施,在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方,不能人为地创造某些特殊条件,这样纵然试点成功,也很难以实践。在试验实证中,应特别注重“可靠性”分析。可靠性,即在规定条件下和预定时间内,完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。一项决策,有时在早期“失效率”高,转入正常阶段“失效率”下降,到后期因条件变化,需要调整决策时,“失效率”又上升,呈现出一种“浴盆曲线”状态。有的呈现“s”型曲线,是波动式的。采用必要的控制性措施,可以正常实施,达到预定目标。有的“故障频率高”,需要采取排除措施或应变措施加以解决。如果方案在实施试点中根本行不通,那就要推倒重来了。

经过可靠性验证后,可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上,要抓好以下工作:

1.把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底,动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力,以求实现。

2.围绕目标和实施目标的优化方案,制定具体的实施方案,明确各部门的职责、分工和任务,作出时间和进度安排。交方案同时要交办法,层层要有落实方案的具体措施,使总目标有层层保证的基础。

3.制定各级各部门及执行人员的责任制,确立规范,严明制度,赏罚分明。切忌吃“大锅饭”或粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来,加强思想政治工作。

4.随时纠正偏差,减少偏离目标的震荡。

七、监督和评估

一个方案可能涉及较长的时间,在这段时间,形势可能发生变化,而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上,因此,管理者要不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势。同时,连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。

由于组织内部条件和外部环境的不断变化,管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性,定义新的情况,建立新的分析程序。具体来说,职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督,及时掌握执行进度,检查有无偏离目标,及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对与既定目标发生部分偏离的,应采取有效措施,以确保既定目标的顺利实现;对客观情况发生重大变化,原先目标确实元法实现的,则要重新寻找问题或机会,确定新的目标,重新拟订可行的方案,并进行评估、选择和实施。

§§§第五节定性与定量决策方法

企业的决策图式(thepatternofdecisions),它决定企业的目标、意图与任务,制定实现这些目标的基本政策与计划,界定企业的业务范围,决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出什么贡献。

——安德鲁斯

一、定性决策方法

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