其次，说话的声音不要太响。在火车里，在飞机上，或者在有严重噪声干扰的地方，提高声音说话是不得已而为之的，但是平时就不必要也不能太大声，在公共场所或在会客室里，过高的声音会使对方感到不舒服。
说话既不能太快也不能太响，但在谈话中，每句话声调也该有高有低，有快有慢。说话节奏，快慢合适，这可使你的谈话充满情感。管理者可留心那些使人听而忘倦的人的说话方法，留心舞台上的名角念词的方法。
②管理者要揣摩如何用词，说话越简练越好。有些人在叙述一些事情时，拼命说许多话，还是无法把他的意见表达出来；结果对方费了很多时间与精力，却抓不住他话中的意思。所以。话未说出时，应先在脑里打好一个轮廓，拟几个要点。
沟通，是人与人之间特有的联系方式，而企业与外部的环境的沟通，是人与人之间关系的一种放大。管理沟通既是一门技术，又是一门艺术，它有特定的规律和技巧。学习和掌握这些技巧，不仅会使人工作心情舒畅，而且会使人人缘极好，生活美满。对公司来说，有效的内外沟通是确立良好的社会形象、获得成功的秘诀之一。
现代经理的沟通能力，从某种意义上讲可能比他的知识水平、分析能力和智力程度更为重要，良好的沟通，应注意以下几点：
①你必须机灵一些，创意要能提起人的兴趣。如果你总是向老板唠叨一些婆婆妈妈的琐事，你的前途就无望了。
②与人沟通必须带有自信，不说废话才是懂得沟通的干练之才。
③轻松潇洒的态度对于沟通的成功至关重要。你如果过于紧张，别人看着也会难受。
④说话人的诚实会给对方一个好印象。因为世上说谎行骗的人太多了，诚实一定能助于你的成功。
⑤对方兴趣所在是关心的焦点，对对方的好恶要敏感。
⑥保持适当的幽默感。
⑦不要让情绪左右讯息的传递。不要心里不同意对方的话，或是另有看法，就打断别人的话。倾听并不等于完全同意对方，它只是一个“听”的动作。
⑧不要急于下结论。未经仔细考虑而下的结论，即使当时双方都很满意，日后也有可能造成麻烦。例如，太快决定雇用某人，很可能造成日后各方时间、金钱及精力的浪费。
⑨决定你反应的方式。除非确定对方的话已经快要讲完了，否则不要太早下结论。
第一个反应一定要对对方做正面的肯定的回答，就算你完全不同意对方的观点，至少感谢他愿意花时间和你一谈。
（2）答复与回应时保持融洽的气氛
不插嘴、诚恳倾听，并及时以言语或非言语的讯号来表示肯定之意。基本上，你已经在正面回应对方的话。为了继续保持融洽气氛，你可这么做：
①复述或摘述对方的话。用你自己的话来复述对方的话，不但表示你用心倾听，同时也给对方修改错误的机会。
②不清楚的地方要发问。如此不仅让对方能再次陈述他的观点，你也有机会确定对方的意思何在。
③适时承认。如果对方论点正确，即使对方可能有尖锐的批评，而使你难以接受，还是得承认自己的过失，负起应付的责任，并向对方保证不会再犯。
④要求缓冲时间。对于任何无法同意的批评，你可以要求有点缓冲时间来想想对方的话。如此可给对方冷静情绪的机会，你可借此思考如何回答，对方也可想想他的批评是否客观。等你再回答时，对方的态度应该会更开放，更能接纳你的观点。尤其你之前如果一直专心倾听、不插嘴、一再肯定对方的意见并勇于认错，对方应该不至于听不进你的回答。
⑤注意你的肢体语言。当你感谢别人对你的批评指正时，总不能皱眉吧！这不是说我应该欢天喜地接受别人的批评，而是要敞开心胸接受别人的话。
⑥对事不对人。回答要针对事件，不要做人身攻击。“你老是……”或“为什么你后来没有……”的回答只是徒增沟通障碍。没有人愿意被揭疮疤。试试看用“我”开头的话——“我一个人在办公室的时候，我整个人……”而且，只提现在——“我们现在怎么办？”或未来——“如果我们在下一个钟头能做完，我们可以……”
使意见及信息在不同类型的成员之间畅通无阻
现代经理必须是一个沟通的高手。在现代企业组织关系中，大家越来越注意管理方面的密切，而且都在研究如何才能更有效更准确地相互沟通。因此，新经理要把注意力集中，使信息、意见等在整个机构中畅流，畅流的主要目标是要传递及接收完整而准确的信息，及时整理出机构中共同的意见及应遵循的方向。如果实施该法，更可促进成员之间、部门之间的相互了解。此外，新经理还要不断地分析、督导所管辖部门，使意见及信息确能畅通无阻。
管理工作中的沟通技术，既包括公司内部的上传下达，也包括公司与外部的联系。
管理也通常被视为各个局部进行沟通的过程，其意义指：管理者必须不断地寻找部属所要求的以及探查部属对其本身的工作与对公司的看法。然后，还要使部属知晓公司在进行哪些活动，并让部属参与管理、决策的过程。
可见管理上沟通，是上司与部属间不断回旋的过程；权威主义或单向沟通的管理者，很少试图努力使部属们在管理活动上占据相当主要的地位，以共同完成某些事物或持有相同的信念。而真正正确的管理，承认晋升部属与部属维持良好关系的重要性。近来的管理者，越来越感到要停止训话，转而留心倾听部属们的意见及反应。
管理者想取得真正的成功，就必须学会掌握与人沟通的技巧。在管理过程中，经理必须学会如何归纳问题，如何找出重点，然后把这些信息和自己的想法，以有说明力的方式，传递给适当的人。如果做不到这一点，那么纵使拥有世界上最好的创意、思想或方法，也将事倍功半。
因此，上司与部属的双向沟通，已逐步在企业界展开，不管年轻或年老的管理人员，都已发现，部属员工参与决策，会使公司充满光辉的前景。通常，新经理必须花费70％的工作时间，用在人际沟通的事务上。而且越是高层管理，所花费的沟通时间越多。在沟通时间中，一般说来，有9％是以书写方式进行，16％采取阅读方式，30％以口头沟通完成，其余45％花费在倾听别人的意见上。假如管理者是个拙劣的沟通者，员工的时间及公司的利润都会被糟蹋掉很多。
不同职位的人需要不同的沟通方式。上司需要别人汇报情况，同事希望与人共享快乐，部属需要有人作出指示。每个单位都有一些人不善沟通，而他们实际是一些却能提供极佳意见的男女员工，他们可分为三种类型：
①看起来比较孤傲的员工。这类员工大都出身于专科或专业环境，因为他们出身于那种环境，“能力决定报酬”的观念植于他们心中。因此这些“运用智能”的成就者常埋头苦干于知道的事情，而开口讲话也只是讲几句简单的话，因为他们被鼓励的只是忠于工作。这些人通常从未学习过人际关系的技巧。通常，这类人对工作本身的忠诚，比对组织忠诚还要强烈。他们更关心“工作完成了吗”，如研究中心的科学家、会计师、工程师和许多这类专家也都只关心他们的专业以及与同行保持关系，而很少关心公司的经营状况。因此，他们被称为雇到的只是能力，此种情形可能使他们在组织内任何层级上，均与其他工作人员保持着一段陌生的距离。
②另外有一类常被新经理忽视的人，他们所以无法贡献他们更多的心力，是因为他们是“热心但沉默的一类”。这一类型的人，我们称之为“大智若愚”。
③有些人视多言如蛇蝎。他们认为只有言简意赅才有价值，其他多说的一语一言都是在浪费时间，浪费生命。结果他们不愿表达任何“显然费时”的意见。但这些意见可能在讨论中极富有价值。
管理者必须对这三类人加以分析，同时要求他们广泛地参与团体讨论，或在某些状况下让他们提出更细微、更吸引人的建议，并将这些建议付诸实施。当这些人参与任何层级的活动时，不妨给予热烈的赞许和鼓励。这些人已习惯于人们对他们工作成就的赞美，现在经理称赞或鼓励的却是自己在沟通上技巧的改进，这会令他们感到惊讶。所以，现代经理要让一个沉默的类型的人对发表高论变得热心，就必须让他知道你确实在注意和赞许他。
此外，让他们知道他们所缺乏的能力，也是有效的方法之一。如果你交付某人一项特别业务或工作，但却觉得他缺少领导能力，那么就必须尽可能向他详细说明他所缺少的。这可以给予他们面对问题的勇气。
让员工真心支持你的改革
企业组织里每天都有许多变化。在某种意义上，经理的职责就是对变化和变革进行管理。
人们对变革的反应有好有坏，要避免那些因变革陷入困境的反应。比如，对变革的需求缺乏认识；对变革的环境缺乏认识或抱有不同认识；对进行变革的人缺乏信任，等等。因此，在进行交流的时候要从以下几个方面努力：
（1）首要任务是说明变革的理论基础
支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件和观点。接受了这些观点，就不难理解所提出的变革行动。员工可能不喜欢必须进行变革，但能够认识到真好处。因此，交流的首要任务就是，说明变革的理论基础。
越是接近实施阶段，这个任务越难。人们关心的是给自己的具体问题寻找答案。当企业机构臃肿，出现裁员的征兆时，人们最关心的就是保住自己的饭碗。至于向国际发展的问题，就排在后面了。他们不想看远景，只想看眼前，而且斤斤计较眼前利益。这时候再解释变革的理论基础就晚了，人们早已按各自的活动日程办事。无疑，他们的优先顺序会不同于公司的优先顺序。
越往后拖，交流的面越窄，交流的面越窄，越可能发生冲突、阻力越大。
交流的过程就是带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，必须让他们经历这个过程，不能只把这个过程的结果递给他们。交流的目的是分享思路，不是宣布结论。
（2）追根溯源，把改革思想产生的环境讲清楚
现在再进一步回到思想漏斗的上端，即产生思想并考虑各种选择方案的地方。变革的幅度越大，交流的重点就越要放在靠近起源的地方。不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释交流的信息，认为公司采取的是与他们敌对的立场。
这时候会产生利益冲突。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当经理宣布未来的新方案时，员工脑子里装的都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。
原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工误解和产生很大阻力。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。
高层管理包揽了整个思考过程，仔细分析了变革的意义，就员工提出的问题进行了苦苦思索。然而，他们太殷切地希望员工了解其变革，结果使用的语言反而加强了员工的怀疑。
（3）帮助员工转变思想
①避免相撞。人际关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在不安的动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的态度，形成最令你害怕的阻力。
②不要贬低过去。通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。
③让员工排泄怨气。只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，经理们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被严重误解了。误解是难免的，如果不让员工说出自己的看法、担心和害怕，你将面对的还有自己没意识到的误解所产生的阻力。
④不要只重任务。帮助员工应付变革，必须有解释说明、讲清变革环境和提供反馈意见的技能。
多数经理把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就会出现双方的脱节。经理的注意力在完成任务上下命令和检查工作。员工的愿望是了解变革的前因后果各种环境条件，所以希望知道变革的前景，为什么要这么做，管理者的反馈是什么，事情的进展如何。经理只偏重于任务，而不在意环境条件，在日常工作中只能使员工不快，对变革是个不利因素。
⑤欢迎员工提问。人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。
如果员工在十分有把握的情况下才敢发表不同意见，企业的文化特点是在不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，经理就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。
通过不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的
在一定时期内，对不同群体的员工往往有不同的目标要求。有些员工暂时需要他们有所了解，另一些员工则要求全力投入。为了最好地利用有限的时间和资源，企业需要对员工作不同的分类，按优先顺序来确定在某一时期对某个群体有什么目标要求。
与员工交流变革问题就像乘扶手电梯，是一个不断运动的动态过程，其主旨就是要让公司全体人员随之而上。
不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。企业如果需要让这个员工走到扶手电梯的更上端，就要花更多时间，做更多面对面的交流。
在扶手电梯的底部，交流的重点主要在于单向地传递信息给被动的听众。到电梯中段，则需要更多对话和面对面的交流。在电梯顶部，管理层则需要多听少说。
在扶手电梯底部，重点在于完成交流任务的高效地传递信息。越往上走，重点就转向与员工关系的质量。经理必须留意任务与关系间的区别。要让一个注意任务的高级经理装模作样地去关注与员工的关系，这很难有什么成就。
驱动交流的最终因素在于员工关系的质量和员工的信任度。交流本身并不能改变员工，但肯定可以清除变革上的障碍。
2．积极缓和与下属的矛盾
矛盾无处不在，无时不有。单位里就是这样，俗话说：“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的？”经理每天与下属相处共事，难免发生矛盾。经理如果能把这些矛盾妥善处理，就会在下属中建立起和谐融洽的关系。
不可小视员工的抱怨
