（3）试点
检验一项决策的最稳妥的办法是搞试行。检验并不会告诉我们某些其他决策是否可能不行，但却会告诉我们所拟订的计划是否基本可行。有时一种新产品或程序可以用特制的样机或设备在一个小范围内试行。汽车公司在产品投入大批生产和公开销售前，会对他们的新底盘和新引擎做崎岖道路试验。一家有了一种新清洁剂的化学公司可能会让其实验室配制有限的数量，以供在某一限定地区作试销。一家大的联营公司在修改其现金购货政策前，将只是在少数批发商号试验扩大信贷的做法。由此可见，即使某种暂定的决策在书面上或实验室内看上去并不错，我们仍将其放到更近似于正常运行的条件下作进一步地检验将是值得的。
当然试点也有其局限性。其花费常常可能很大；可能消耗宝贵的时间；同时对有些行动（诸如在低利率时发行债券）可能是行不通的。然而，这种检验只适合于管理人员必须要做的少数重大决策。
（4）序贯决策
有时我们可以在一段时间内制定出有关决策的某一部分；当第一部分的结果已为我们所知时，我们就可根据它来计划第二部分的决策；第二部分的结果又将帮助我们计划第三部分的决策；依此类推。这样，我们就制定了一系列的决策来解决一个总问题。
这种决策形式常常用于管理者的升迁。假设有一位公司董事长看中了一个叫约翰·波拉克的推销员，想让他来接替一个3年后退休的推销经理的职务。董事长的第一个步骤可以是让波拉克到总公司担任销售推广主任。如果波拉克这项职务干得好，即可能让他负责推销计划。如果他的工作继续干出成绩，可能在他升任销售经理职位前6个月，任命他为销售助理经理占这样逐次的任命有其双重目的。波拉克取得了经验和熟悉了总公司整个运营情况，而公司又可对他充任销售经理的能力作出一系列的评价。每次调动后的成绩都成了决定下次如何调动的数据。
制药公司在推出一种新产品时，通常所采用的决策顺序也可以说明这种程序。一种新产品的问世一般要经过下面几个阶段：实验室的发现或由非技术来源探明的见解；疗效的临床试验；生产一制作工程；用来决定包装、定价和分配渠道的市场分析；由公共卫生署批准；推销、推广和大批量生产。每一阶段都将提出新的证据，以决定是放弃该产品，是继续进行下一个阶段，还是另试验一种新的计划。
序贯决策与在推销运动中熟知的所谓一去不回头决策是截然不同的，在推销战中，一项规划一经实施就准于终止。序贯决策还应该区别于英国人所习惯说的“车到山前必有路”，有这种想法的人在采取第一步时，总是天真地相信反正到时候就会有下一步走的路。在序贯决策中，对总问题的处理一开始脑子里就有一种暂定的计划或一新的备择方案。然后让计划接受新获得的证据的检验，也可能在每一阶段作出修正。
所有这些提出的检验决策方法都有它们的用处。某些可能比其他的更适用于某一情况。但总的来说，它们可以按如下次序使用：①用“魔鬼的律师”法核查我们自己的思考，推断出贯彻决策的明细计划，重新考虑假设，或再审查所抛弃的备择方案；②寻求有能力的人的一致意见；而后看那些适合于自己的意见；③用试运转或序贯决策来进行试点。
成功的范例：好的决策拯救好的企业
艾柯卡拯救克莱斯勒
1982年5月11日，克里弗兰的《交易者》报在头版头条刊登了一篇文章《进口钢材蜂拥而来》。该文注意到：每当外国钢材运抵克里弗兰时，本地的钢材产量就降到最低点。而在未来的30天内，还将运到30船的外国钢材。该文同时也注意到：进口钢材打击了本地的钢铁工业，并使10万名工人失业，3万名工人处于半失业状态。
多年来，美国各行业都深受外国商品竞争的压力，外国商品质量好而且价格低。相比而言，美国产品价格昂贵。美国工业产品不断被挤出国际国内市场，尤其是美国的汽车工业遭受的打击特别沉重，克莱斯勒汽车公司就是其中最惨的一个。
决策背景资料
1978年12月，李·艾柯卡成为了濒临倒闭的克莱斯勒公司总裁。当时，克莱斯勒公司是全美第三大汽车制造企业，但在外国汽车强有力的挑战下一败涂地。艾柯卡上任之后，立即削减价格、训练员工，改善企业形象。但在当时，许多人对克莱斯勒公司，甚至对整个美国汽车工业失去信心。
艾柯卡本身就是一个传奇性的人物，他身上体现了一个典型的美国梦。艾柯卡是一个意大利移民的儿子，他从小就认识到学习是成功的必由之路，他进入了利海大学读本科，然后进入普林斯顿学院攻读机械学硕士学位。后来艾柯卡说：“我读书既不是想当官，也不想做律师，哪儿有钱我就到哪儿去。32年来，我一直为钱而奋斗。”
1946年，艾柯卡以一个见习工的身份进入了福特汽车公司工作，每周挣125美元。由于艾柯卡才智过人，先后成功地经营7野马、玛维瑞克、宾特和菲斯塔等新车型，从而平步青云。到1977年，他出任福特汽车公司总裁，年薪近100万美元。不料，1978年7月，亨利·福特突然解雇了艾柯卡，这主要是因为亨利·福特与艾柯卡意见不合，艾柯卡主张加快开发小型轿车的速度，而亨利·福特则认为这将导致投资增加过快，影响公司利润，因而他固执地要求放慢开发小型轿车的进度。
艾柯卡离开福特公司之后，克莱斯勒汽车公司的总裁打算让位给艾柯卡。艾柯卡毅然拒绝了其他许多报酬更为优厚的工作，选择了克莱斯勒公司。艾柯卡的这一选择也使他在汽车工业史上留下了不可磨灭的一笔；他不但拯救了克莱斯勒公司，保证了20万人的就业，而且使这家美国第三大汽车公司成为真正的强手。
克莱斯勒汽车公司一向是美国三大汽车公司中最弱的一个。尽管克莱斯勒也是一家大公司，但与福特和通用相比，它规模较少，资金较少而且人才也较匮乏。20世纪70年代以来，克莱斯勒公司一直因经营不善而亏损。80年代初期，克莱斯勒公司遭遇到了前所未有的困难：公司销售量急剧下降。这又反过来进一步造成了销量的锐减。例如：克莱斯勒公司的微型车“俄内尔”和“阿斯潘”在1976年才面世，但一上市就出了无数质量问题。许多克莱斯勒的忠实用户伤心透顶转而购买别的公司的产品。1978年，克莱斯勒汽车公司亏损2．5亿美元。1979年，油价暴涨，克莱斯勒公司处境更为艰难，总计亏损10亿美元。公司的前途看来是凶多吉少。
李·艾柯卡就任之后，立即向联邦政府申请12亿美元的贷款。他声称，如果政府听任克莱斯勒垮掉，那些遍及密西根、俄亥俄、印第安那和另5个州的工人及配件供应商将会失业。由于总统大选即将到来，民主、共和两党为争取民心，全力支持这项贷款计划。最后，国会批准了15亿美元贷款，大大超出了艾柯卡的希望。克莱斯勒公司立即从中抽出8亿美元以解燃眉之急。
但是克莱斯勒公司的麻烦还远未结束，1980年的销售状况更糟，总计亏损竟达17亿美元。当时的内外环境都极为不利：经济衰退，利率高涨，汽车销售不畅，而克莱斯勒公司寄以厚望的K型车又惨遭败绩。1980年9月，克莱斯勒汽车公司满怀希望地推出了它的K型车。K型车是一种前轮驱动的微型车，与通用汽车公司的X型车相比，K型车更为舒适也更省油。克莱斯勒公司希望在1980年10月和11月售出7万辆K型车，在整个1981年售出49万辆。然而，现实是残酷的，在10月、11月中仅售出34273辆K型车，远远落后于福特和通用的微型车。K型车的失败对艾柯卡不啻于一个巨大的打击，然而，他的麻烦还没完；他预计在1980年中售出39．4万辆新车，但到11月底，仅售出222814辆。而且，艾柯卡重返豪华车市场的的计划也面临严峻挑战，尽管广告做得铺天盖地，豪华车的销量还不到预计销量的一半。
艾柯卡采取的一个大胆措施就是大幅降价，从1980年12月到1981年初，克莱斯勒公司各型车降价380至1200美元。与此同时，艾柯卡决心大幅度削减费用，力争在1981年节约10亿美元，这项计划包括以下4个方面：
蓝领工人工资一律冻结；
已库存90天以上的车一律降价5％；
削减5．75亿美元的产品开发投资；
请求债权人将5．72亿美元的债务转化为股权，从而节省1亿美元的利息支出。
克莱斯勒的决策
1980年底，克莱斯勒汽车公司处境糟透了，销量不断下降，亏损也达到了前所未有的程度。
·关闭大型和中型车生产线，只生产市场需求旺盛的微型车；
·卖掉大量的分支部门以弥补亏损，如：零部件厂、军用车辆坦克厂、电子部门以及克莱斯勒金融公司等；
·减少汽车的品牌，只生产一种牌子的汽车，简化生产线、集中力量搞销售；
·生产更为高档的汽车，高价卖出以获取利润（德国的宝马车采用的就是这一战略）；
·与另一家汽车制造商合并，如：德国大众汽车公司。这可为克莱斯勒汽车公司提供急需的资金和新式的生产线。但不幸的是：克莱斯勒汽车公司自身状况的确太差：拖欠税款达20亿美元，拖欠贷款12亿美元，拖欠养老金12亿美元，其他欠款10亿美元，恐怕没人愿意与它合并；
·破产是克莱斯勒汽车公司最后的选择。根据《破产法》第11条规定：申请破产的企业可以在法院保护下继续营业，直到找出一个解决债务危机的方法。但是，艾柯卡并不想申请破产。因为一旦申请破产，克莱斯勒公司将会名誉扫地，没有人会信任克莱斯勒。这很快就会导致整个公司的崩溃。
以上的诸多选择均被克莱斯勒管理层一一否决。出售分支机构，仅保留可盈利产业的决定也被否决了。因此克莱斯勒的经营者们认为，如果克莱斯勒想与通用、福特竞争，就必须保留一个完整的体系。但是，在1982年初，克莱斯勒公司不得不以3．5亿美元的价格将生产M—1的坦克的克莱斯勒防务公司出售了，以应急需。
艾柯卡还是决定保存完整的克莱斯勒生产线。这段时期，克莱斯勒公司可以说处在风雨飘摇之中。一个分析家说：“李·艾柯卡其实并没有选择，他的目标就是要让亨利·福特看一看他能够拯救克莱斯勒。”
事实证明，艾柯卡拯救了克莱斯勒，K型车最后取得了巨大成功。
克莱斯勒的根本问题在于长期资金不足，而20世纪60年代和70年代初的兼并更加重了这一危机。实际上，克莱斯勒的兼并都是不成功的，它所兼并的企业也大多在70年代末赔本卖掉。例如：克莱斯勒兼并了欧洲汽车公司、法国的塞卡汽车公司、英国的路特汽车公司，但是这些公司都极不成功，克莱斯勒为此耗费了大量资金也无济于事，最后只好赔本卖掉了事。
克莱斯勒一方面缺乏资金，另一方面又缺乏创造性。与福特和通用相比，克莱斯勒生产的汽车样式陈旧，缺乏个性，因而售价总也提不上去。同时，克莱斯勒还拿不出更多的钱来开发新产品。例如，1981年，通用汽车公司用了80亿美元更新设备、修建工厂，克莱斯勒的资产更新费用还不到通用的六分之一。克莱斯勒今日的灾难早在1970年就埋下了祸根。那时，林·汤塞德是克莱斯勒的总裁，他决定不建新工厂和生产线。对一个缺乏资金的企业来说，这个决定有道理，但缺乏远见。1970年，微型车只占了美国汽车市场的3％，汤塞德认为应当大力发展有利可图的大型车，投入了2．5亿美元的资金进行大型车换型。但仅仅几个月之后，阿拉伯国家实行石油禁运，耗油量巨大的豪华型车顿时滞销，而此时克莱斯勒又没有生产微型车的生产线，于是在1974～1975年间，销量大幅下滑，用于研究开发的资金也大大削减。
汤塞德的继任者约翰·里加图在1975年间又作了一个削弱公司实力的决定。由于政府颁布了更严密的卡车刹车及噪声控制标准，里加图认为卡车的生产成本将上升。再加上资金捉襟见肘，所以他决定出售利润很高的重型卡车业务，转而全力生产轻型车。
从克莱斯勒公司的决策失误中，我们可以发现克莱斯勒的决策往往是缺乏远见的：推迟建设新厂，只重视利润高的产品。削减研究开发费用，追求单件产品利润最大化等。
克莱斯勒公司也把它的失败归咎于政府的规定。例如：1979和1980年废气排入标准、燃油效率、保险带和防护气囊装置等耗费了克莱斯勒公司10多亿美元。由于克莱斯勒规模相对较小，分摊到每辆车的费用也相对较高，所以克莱斯勒受到的打击就比福特和通用大多了。
我们可以学到什么回馈
我们应当学到的最重要的一点就是：不要回避竞争。尽管美国发明了大规模生产和科学管理，但未必永远领先。先进的未必永远先进，领先者也应当向后起的竞争者学习。
在克莱斯勒汽车公司大悲大喜的兴衰过程中，我们看到了变化莫测的市场上，胜败仅仅是一线之隔。克莱斯勒公司这条细若游丝的胜利线是由以下“假如”串联起来的：
假如K型车没有成功，那么即使艾柯卡拥有贷款也会无力回天。艾柯卡也承认K型车是克莱斯勒公司的最后一次机会了。K型车不仅在80年代初为克莱斯勒带来了它急需的销售额和利润，而且还为公司提供了保持良好的发展势头达数年之久的基本车体结构，使克莱斯勒节省了一大笔开发费用。
假如艾柯卡在80年代的大精简伤及克莱斯勒的筋骨，那么这个虚弱的巨人也就不会在两三年后重新站立起来……
这种假设不胜枚举，它们告诫我们在决策时应小心谨慎。
在80年代中期，艾柯卡被巨大的成功搞得迷失了方向。他没有把宝贵的资金投入到开发新产品和更新厂房设备上，而是将数十亿美元投入到不明智的产业多样化和购并企业之中。这几项将令克莱斯勒公司再度倒下。值得庆幸的是，艾柯卡悬崖勒马，及时回头了。
似乎每位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣转而寻找下一个更大的挑战。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。因此，在每一次战略转折的关头，决策者切不可居功自傲。
克莱斯勒公司曾经拥有令人羡慕的王牌产品——K型车，它那夺目的光芒持续了近10年之久。然而，随着时间的推移，K型车过时了，落伍了。不幸的是，克莱斯勒公司并没有及时认识到这一点，几乎再次葬送自己的前途。这个教训是深刻的，它告诫我们任何产品都不会永远成功的，时间在延伸，创新在不断涌现，竞争者在追赶你超越你，消费者的偏好在变化……这一切都要求产品的更新换代如太阳的东升西落一样不可避免。
