替下属着想
丹尼尔·戈尔曼在《情感商数》中指出：“许多证据表明，那些善于察言观色的人，既能够将自己的感受安置妥贴，又能够很好地处理别人的感受”，因此，他们在生活舞台上就有某种优势。不仅如此，他们“在生活上更容易取得成效，更可能得到满足，因为他们所掌握的思维习惯，能够极大地提高他们的效率”。当领导者开始为下属着想，从下属的角度考虑问题的时候，他的形象因此就更经受得住时间的考验。
亚里山德拉指出：“善于替下属着想，这并没有多少神秘之处。和睦相处也好，关系紧张也罢，总会有其迹象可追寻，看就只看你怎么去做，因为毕竟是，每个人都不难被取悦，只要你懂得怎么去做。”
塑造自我形象并不是要你刻意模仿别人的风格，也不是要虚伪得不像你自己，而是要以“别人”为基点，要提倡尊重他人，打破传统领导者以自我为中心和无端的优越感。
领导者可以想想那些自己想处好关系却又没有处好的下属。再分析一下：究竟用什么东西才能触动对方？对喜欢左右一切的下属，那就是控制；对喜欢社交的下属，那就是认识人；对按部就班的好好先生，那就是和睦相处；而对慎思者来说，则就应该是逻辑和分析了。
在每种情况下，下属都会有一种与他们自己倾向相一致的作风背景。身为领导者，你不要指责他们，而要理解他们。要经常问问自己为了对方的需要，又能做些什么？
记住，并不是每个人都知道或关心这些行为特征的。而且，他们被你这样“分门别类”，他们自己也一定没有想到。
所以领导者在分析和议论别人时，一定要适可而止。
辨认下属的风格固然重要，但根本问题还是要理解对方。所以要注意，不要急于对人下判断，不要一棍子就把人打死，像“对方是慎思者，我跟思考者相处不好，所以我用不着跟他浪费时间”这一类的想法，都不可取。
知道自己的风格，对提高自己很有帮助。你会跟别的人一样，一开始就发现自己的长处和弱点。但千万不要把它作为护短的借口。比如说：“我是个纵横捭阖的领导者，我强横一点又有什么关系？”或者说：“我跟不上又有什么关系？谁口叫我只是普通的一员！”这些都不可取。
领导者往往在鼓励或批评下属的过程中无形地塑造了自己的形象。因此，领导者要有效地鼓励或批评下属。
领导者在为下属鼓劲、加油时，针对不同的人要应用不同的方法才有效。而传统的领导者在为下属鼓劲、加油时往往采取大棒子轰的办法，其效果并不理想，这样的做法实际上是教条主义的作风，是长官意志，让下属对你产生厌恶感。
对于领导型人物：你可以单刀直入，这就是问题的症结所在，这就是事情的来龙去脉，这就是它可能影响我们的方式。所以，你可以这样对这些人说：“让我们步入正轨，着手解决这个问题。”给这些喜欢左右一切的领导型人物一些控制权，那他们可就来劲了。“像你这样足智多谋，还用得着我来指点工作吗？”你可以这样说：“只要能够作出决定就行了。”
对于社会化者：你要向他们表明，迎接挑战当然不容易，也正是因为这样，所以迎战使人脱颖而出。因此，你要鼓动他们，要表示你对他们的重视，要经常称赞他们获得的奖励和取得的成就；就是对他们跟你说起的工作中的好事，你也要经常挂在嘴边。你同时还可向他们表明，你们的职位和形象怎样才能得到提高和改善。“这是个好机会，而不是退缩不前的时候。这儿的每一双眼睛都会看着我们。让我们好好表现一下，我们准能行！”
对于好好先生：你要知道，这类人对变化——任何形式的变化都表现冷淡。所以，你要努力缓解他们的不情愿心理。要心平气和地跟他们讲清，问题仅仅是因为地点不当引起的，它不会损害你们的共同事业，你们有能力共同解决它。而且，你也要尽量跟他们呆在一起，看看这些变化给他们带来的冲击到底有多大。要是问题真的有点严重，那你就应该毫不迟疑地着手解决它。
对于慎思者：这些人往往想更加详细地知道问题或挑战背后的潜在原因。所以，你要尽可能地把你的解释组织得周全、细致，对于你的新工序、新计划，你也要提供充分的材料和说明。“这就是全部的事实，”你可以这样说，“所以，我们最好是深入理解问题的实质，然后合乎逻辑地找出解决的办法来。”
当领导者向下属提出要求或目标时，想要他们马上接受很不容易，但却十分必要。关键是采取的方式。不能引起他们的抵触情绪，而要设法激发他们风格中的积极因素。
对于领导型人物：要尽可能地强调预期的结果，让他们把心思调整到解决方案上来。你可以向他们提交进展报告，以促使他们回归正题，比如你可以这样说：“我们的目标是彻底清除拖拉作风、官僚主义。要说谁能做这事，那就是我们。我们应该来一次大推动，让我们现在就开始。”
对于社会化型人物：你不妨严肃一些，对于问题的症结所在，对于解决问题的相关要求，你也不妨直截了当地讲清楚。至于协商后的变更事项，你也可以让他们再重复一遍，以免存在什么误会。“对于我们怎样处置这个问题，高层一直很关注；而且这还严重关系到我们部门的声誉。所以，我希望你能高度重视这项计划。一定要重视！呆会儿我会给你一个清单，重要事项都已写在上头。你还有什么不清楚的地方吗？”
对于好好先生：批评要对事，不要对人。因为他们都是些很敏感的人，所以你要向他们解释清楚，他们自己本人并没有什么不对的地方。而且，你还要表现出自己的同情心。“我是多么想成为一名顾客，想跟他们一同承担这些问题。我想你一定能够理解这一点。我们每个人都想使顾客满意，使我们这个集体士气高昂。所以，你务必要帮帮我，以便清除这些故障。”
对慎思型人物：要显得内行一些。要讲清问题症结所在。要提出修正计划，最后还别忘了给出完成期限。在接下来的一两周，还可以再碰碰头，看看怎样落实方案，或者是否有必要作出局部修改。“我知道，这件事情我们不可能一步到位，”你可以这样说，“但是，我们可以先制订一个切实可行的计划，然后，我们就可以见机行事。”
4．关于表达情感
把情感与事实联系起来
一般来说，人们在向他人提供事实时并没有什么麻烦。麻烦的是如何将自己与这些事实联系起来（你的感觉与态度）。例如，对下属说，“你答应过今天把计划书交给我”，要比说“我很失望，因为你没有遵守诺言把计划书今天交给我”容易得多。或许你不应该感到失望，但是这是你的真实感受。富有魅力的领导者总是善于表达自己的感觉。这儿就是难处。为了补充对事实的陈述，你必须表明自己对事实的感觉。这种感觉指的是你对一件事或一个人的内在反应。假设你正使用一种新的软件来处理问题。通过一个小时的尝试，软件为你所用了。围绕这一事件的事实包括以下这些想法：
“我花了一个小时才使软件正常运转。”
“我曾被困住，然而最终我成功了。”
“我没有请计算机专家帮忙就完成了任务。”
“我学会了一种新的技能，它对我将来处理类似问题会有帮助。”
上述的陈述都反映了你的智慧和解决问题的能力。但是它们并没有表达出你对事件的感觉。如果你能对日常的事件都发现自己的感觉，那么就向变得更善于表达感情迈出了一大步。以下是与上述事实相关的一些感觉：
“我很恼火，因为我花了一小时才使软件得以正常运行。”
“我很得意，我的毅力得到了回报。坚持工作后，我最终成功了。”
“我很自豪，我没请计算机专家帮忙就完成了任务。”
“我很伤心，我的工作落后了，因为在新软件上花了太多的时间。”
“我很兴奋，学会了一种新的技能，它对我将来处理类似的问题会有帮助。”
领导者塑造自我形象的一个重要方面就是积极地向下属表达自己的感觉。总体的战术就是用事实的感觉来强调你对事实的陈述。要被下属看成具有活力，必须向下属也向自己表达感觉。下面是富有领导魅力的领导者们如何在与他人交谈时用感觉强化事实的例子：项目经理对助理说：“你花了10个小时来完成这个项目，这使我很兴奋，因为你是如此地为公司着想。”总裁对办公室主任说：“我们减少了开支而没有开除工作人员或降低质量。我想与你分享我的快乐。”
保持高度的热情
富有领导魅力的人的一个重要特征就是他们在整个工作时间和其余时间里都保持高度的热情、乐观和精力充沛。纽约市的一个企业研究人员说：“我曾在晚上10点钟与一帮企业家开会。他们就像是在上午8：30一样精神。你不会听到他们任何人抱怨说太晚了或太累了。当这些领导者谈论起自己的工作或事业时，他们眼中闪着光。”
领导者要想自己变得精力充沛，可不是一件容易的事。提高自身的活力需要大量的工作，例如：晚上得到充足的休息，白天在可能的时候小睡15分钟。如果你要参加一次晚餐会议并想光彩照人，那么在去之前睡一小觉并洗个澡。要改用健康的、提高能量的饮食。在你的单子划去已完成的任务，以免它们消耗你的精神，牵扯你的精力。
试图控制好个人问题，以便它们不再牵扯你的工作精力。同样地，要控制住工作上的问题，以免它们牵扯你个人生活方面的精力。
保持热情、乐观和精力充沛的另一方面便是拥有一种行动意向，“让我们去做”是富有魅力的领导者战斗口号。
行动意向还意味着在做决策前不受几十个事实或琐事的困扰。在收集了足够的信息来加强自己的直觉之后，富有领导魅力的人会马上采取行动，同时也鼓励他人行动。
使用生动的面部表情
领导者如果在日常生活中、工作中表现得像一座雕塑的话，那么下属肯定不会认为他很有魅力，即使有的话，也只是会说他就像一座石佛。领导者要表现出个人的良好形象，频繁使用生动的面部表情是最基本的。此时领导者可以使用大笑、微笑、皱眉、迷惑的神情，吃惊和肯定性的点头。
要培养使用生动的面部表情的技能，请遵循下面的几点建议：
留意你所仰慕的领导并注意他们的面部表情。以他们为榜样进行练习；
在镜子或摄像机前练习。录像要比镜子更好，因为很多人觉得在镜子面前很难修改面部表情与情绪相配；
如果你需要使面部表情与情绪相配方面的指点，可仿效电视演员、新闻播音员、相声演员，尤其是喜剧演员。
要记住，生动的面部表情能突出领导者的形象。他们可以反映这样的事实，即：这会儿，你在倾听和参与活动。
5．力挽狂澜
沧海横流，方显英雄本色。真正展现领导形象和风范的，是领导者在危机时刻表现出来的精神和力量。
当机立断
临危授命是对领导者的能力和素质的一次全面检验。在走出困境的过程中，领导者通过自身力挽狂澜的行为，在下属面前塑造了一个伟大的形象。此时，下属感到心潮澎湃，热血涌流，惟领导者马首是瞻。怎么会有人愿意在这么危急的情况下接管一个组织呢？作为领导者，有时是没有选择余地的。
但惟有这种危机时刻，才最显现领导者的能力。如果你想让下属尽快地接受你、服从你的指挥，那么别忘了在危机时刻展现自己的能力。
有时危机的发生是不以领导者的意志为转移的，也是无法预测的。危机一旦发生，往往发展迅猛，在这种暴风骤雨式的巨变中，克服危机的契机常常是一闪而过，如果领导者被危机如山洪般的力量所震慑的话，那么就会束手无策。因此，领导者越是在这种情况下，越要沉着冷静。只有这样，才能真正塑造自己的形象。
把握形势
如果你想在危急关头塑造自己的形象，你就必须很好地把握形势，也就是说，你必须采取积极主动的行动达到对形势的控制，而且要为果断采取主动的行动来保持这种控制。否则的话，你就会为不利的形势所左右。
如果不这样做的话，你将花费大量的时间和精力应付他人的行为和周围的环境危机。这样不仅会浪费你所有的时间，而且会影响下属对你的印象。这样，你就没有影响力感召下属行动了。
在危急的时刻，下属迫切地需要领导者。如果你不采取主动的话，别人就会填补这一空缺。你也许是指派的领导者，而别人也许不像你那么有经验、有资格或是像你一样的训练有素，但这是没有什么区别的。如果你没有立即担当责任，采取主动措施，那别人就会努力尝试去填补这一空缺，而你则不得不通过奋斗重新夺回领导权。
把握任何危急形势，要求你做的就是采取主动。换句话说，就是让别人和形势适应你，而不是你去适应它们。
即使你当初并不想那么做或者形势不利于你，只要你采取了主动行动，就能够把握局势。
采取主动行动的大多数情况是与你对形势的敏感密切相关的。
丘吉尔在书中说道：“优秀的员工领导者要会驾驭他周围的环境；一旦他让环境占据了上风，那他将失去员工的信任，这时他也就失去了领导者的资格。”
