要想管好人，就要有一个好的制度。这是毫无疑问的。制定制度并不难，关键是执行制度，联想集团的柳传志、杨元庆迟到了也要罚站，因为这是公司的制度，任何人都没有例外。领导者决不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度、超越制度。
制度就是制度，管理者既然制定了制度就应该执行制度，只有这样的企业才能得到长久的发展。千万不可形式主义，否则所有的人才都无法被发现，所有的庸才都会被当作人才看。
现代社会，企业间的竞争是人与人之间的竞争，但归根结底是管理的竞争，是制度的竞争。企业制度不是简单的约束员工的条条框框，也不是单纯的条款罗列，而是管理思想、管理组织、管理方法、管理技术、管理方式的综合体现。
制度留人，就必须使制度人性化，真正体现制度的优越性。
人才竞争力是现代企业竞争的核心
人才竞争力是现代企业竞争的核心。中国企业竞争力在国际上之所以不强，有很多方面的因素，包括劳动生产率不高等，特别是落后的人力资源管理。人力资源管理不应该是炒概念。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理制度建设有着重要关系。
在国内，从“商品短缺”、“资本短缺”到人才竞争的时代刚刚开始，由于国有企业生存危机和人力的吸纳、维系和激励等问题突出，特别是人才激励制度、留学回国等都制约着国内企业人力资源管理。一般国内企业人力资源管理制度面临以下5大问题：
雇佣一个不恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医院、大学。
从政府、国有企业、国内外的流向来看，由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。
没有有效的招聘技术。面试无效而浪费了宝贵的时间。
由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。
人员配置不是建立工作分析的基础之上，人浮于事，工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。
管理的本质是人力资源管理，只要有人的地方就有人力资源开发和管理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。国内的认识误区是：人力资源管理是组织和人事部门的事，与己无关；推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。人事部改成人资源部不是问题的要害，重沟人力资源管理的理念和导人现代人力资源的管理制度是根本。启动现代人力资源开发和管理的系统工程应从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。重视人力资源开发和管理必须走市场化、规范化和国际化的道路。
中国企业法人治理结构不完善；委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定。伴随着公务员队伍职业化和专业化，非赢利组织管理队伍职业化和专业化，学术研究职业化和专业化制度，中国传统的干部身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，国内呼唤企业职业经理人制度。
沿用传统管理模式（行政管理公司）的国有企业，在没有成为利润最大化组织，即人均收入最大化以前，没有人力资源管理的内在需求。而家族企业——理不清的产权关系和血缘及姻缘关系，无法导人人力开发和管理的制度。
目前，中国企业主观上重视人力资源开发和管理，但不知道应如何重视，只简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。曾湘泉指出，人力资源开发和管理的两大部分（软的部分和硬的部分）都缺乏，技术和方法是其硬的部分。现代人力资源开发的管理的技术，诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方面的技术和方法落后，例如职业经理人摆摊招聘；培训没有标准；绩效考核没有目标，也没有工作职责，比如院长的考核一张表，司机的考核却有5张表；薪酬是结构问题不是水平问题等。
人力资源管理学的研究要重视研究方法的规范化。推进人力资源开发和管理的技术和方法的进步，关建在于引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一整套技术和方法，元国际化的道路。人力资源开发和管理队伍自身的专业化和职业化程度高低，制约了我国人力资源开发和管理上层次、出效益的速度。要构造新的人力资源管理的理念。从建立科学的人力资源管理人手，反向推动组织战略、体制和矶制的变革。学习和引进发达的市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化的水平。
顶级企业的用人7原则
企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则：
一、用人惟才
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开录用员工制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。
二、能力重于学历
微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是能力至上。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：通用公司拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。通用公司有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分都在美国以外的国家受过教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用公司的两个分公司工作过。
三、高级人才选拔内部优先
变革与人才来源并不存在直接的相关性。被誉为全球第一CEO的韦尔奇，研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。
四、注重发挥人才的长处
北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
（一）适才原则
杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能拔苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
（二）“特岗特薪”，赏罚分明
为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
（三）交流原则
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克·韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。
知名大企业之所以知名，是因为在它的公司内部有着许多和其他企业不一样的用人原则，以及独特的招聘方法。想要在应聘和面试中打有把握的仗，了解和通晓各大知名企业的秘密，把他们的企业文化和企业风格更好地融入到你平时的学习和生活中来，是非常有必要和可取的制胜法宝。站在巨人的肩膀上远眺，你愿意错过吗？
职业生涯规划为员工成长导航
职业生涯管理是留住员工的重要措施。企业在进行职业生涯管理时，就必须为员工制定职业生涯规划。一般来说，企业职业生涯规划要经过以下步骤：
企业应帮助员工进行比较准确的自我评价，同时还必须对员工所处的相关环境进行深层次分析，并根据员工自身特点设计相应的职业发展方向和目标。
一、进行员工定位
（一）员工个人评估。职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工的自我评估过程，实际上是自我暴露和解剖的过程。员工个人评估的重点是：分析自己的条件，特别是性格、兴趣、特长等。性格是职业选择的前提，不同的工作要求有不同性格的人来适应；兴趣是工作的动力，但它并不等于特长；特长主要是分析自己的能力与潜力。因此，个人评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工的职业成功与否。
在员工的自我评估中，要为员工提供指导，如提供问卷、量表等。以便员工能更容易更客观地评价自己。
（二）评估员工表现。企业对员工的评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。 为了评估员工的潜力，许多国际著名的企业都建立或使用评估中心来直接测评员工将来从事某种职业的能力。
（三）分析环境。环境为每个人提供了活动的空间、发展约条件、成功的机遇。社会的快速变迁、科技的高速发展、市场竞争的加剧，都对员工的发展产生了巨大的影响。在这种情况下员工如果能很好地了解和利用外部环境，就会有助于事业的成功；否则，就会处处碰壁：环境分析主要是通过对企业环境、社会环境、经济环境等有关问题的分析与探讨，弄清环境对职业发展的作用、影响及要求，以便更好地进行职业目标规划。
二、确定生涯目标
职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。帮助员工确定职业生涯目标，主要包括职业选择以及职业生涯发展路线的选择两个方面的内容。职业的选择是事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败。因此，企业应开展必要的职业指导活动，通过对员工的分析与企业岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。职业生涯路线是指一个人选定职业后从什么方向实现自己的职业目标。生涯路线选择的重点是企业通过对生涯路线选择要素进行分析，帮助员工确定生涯路线并画出职业生涯路线图。
（一）企业应根据既定的经营方针和发展战略，预测并做出未来可能存在的职位以及这些职位所需的技能类型的规划，并对每一职位进行工作分析，公布其结果。员工可以根据它们来确定自己的职业目标或职业规划。
企业帮助员工设立的职业生涯目标可以是多层次、多阶段的，这样既可以使员工保持开放灵活的心境，又可以保持员工的相对稳定性，提高其工作效率。
（二）企业还要鼓励员工去思考不同职位的成功者所经历的职业发展道路，为员工勾画出职业发展的道路与前景。
三、生涯策略
在积极实施员工职业生涯规划的同时，根据员工的不同情况采取不同的职业生涯策略，对企业和员工的发展具有十分重要的意义。在不同年龄阶段，员工的志趣、价值取向等会有所转变，因此，应采用不同的管理方法。向新加入企业的年轻人提供富于挑战性的工作，对他们形成良好的工作态度会产生深远的影响，并能使他们在今后的职业生涯中保持旺盛的工作热情。人到中年之后，他们非常渴望能获得以职务升迁为标志的职业成就。为弥补职位空缺，可以安排他们对年轻员工进行“传”、“帮”、“带”，使他们认识到自己的重要性；鼓励或资助他们经常“充电”，防止知识老化，增强他们的就业保障感。对于已有一定地位，但不可能继续晋升的员工，可以通过工作轮换来提高工作兴趣。对于行将退休的员工，可以为他们创造一些机会或提供一些条件来培养他们对从事有益身心健康的娱乐活动的兴趣，以便营造一个充满人情味的企业氛围。
四、评估生涯规划
有意识地检验员工的职业定位与职业方向是否合适。这样，在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，企业就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。
通过职业生涯规划的评估与修正，架设企业发展战略及员工职业目标之间的桥梁是实现企业规划目标的重要手段。企业在了解了员工的自我评价与职业目标之类的信息后，就可以据此并结合企业的发展战略来全盘规划与调整其人才资源。有些员工对本职工作并不喜欢，而对企业的另一些工作很感兴趣，如果这些工作的要求与这些员工的条件相匹配并且有空缺的话，企业也可安排他们转岗，以使企业获得最佳人选，员工获得最佳发展。
当然，为员工制定职业生涯规划要重点考虑员工的个人需求和兴趣爱好，否则，规划将很难成功。
职业生涯规划在很多企业叫得火热，因为它能有效抑制和纠正企业与员工在远期目标上的偏差，充分激励员工自觉开发其精神资源，挖掘员工潜在能力，从而为企业获得具有更强凝聚力和更深忠诚度的员工团队，然而，真正将之落地的企业却微乎其微，理论透视好处种种，践行却难上加难。很多企业还在观摩打望，效率至上的奥克斯早已悄然启动这一计划，“企”字去人则为“止”，员工职涯规划被列为公司人才战略的一大环节，所以解决为先，即便是困难，也要迎头赶上，积极破解。方法之一，依据“二八定律”，集结公司高层，进行一堂员工职业生涯规划培训，自上而下，逐步推进。
