上面的这段话充分说明了赵括只有“纸上谈兵”的夸夸学识，而无实战领兵、统兵的本领，其母认为如果赵王硬派这样一位虚浮之人前去御敌，无疑是“螳臂当车”，不但起不了什么作用，反而会大败而归。但赵王充耳不闻，依旧我行我素，其母看到无法说动赵王，只好采取自保的方式以防日后受到牵连，于是说：“如果你一定要用他，那他如果不能称将军之职，我请求你在责罚他的时候，不要牵连到我的族人。”
赵王同意，遂遣赵括领军取代廉颇。秦国一见计谋得逞，便偷偷更换了将军，用战将白起取代了王龅。并秘令军中，“有敢泄漏白起为主帅者斩。”
赵括任职后，改变策略，更换吏士，主动出击。白起则佯装败退，借以骄纵赵括，麻痹赵军，同时却于两边出奇兵断了赵军的后路，把赵军分割于两地包围起来。赵军粮道断绝，惟有等待救援，而此时秦国却把全国十五岁以上的男子全部征发到长平，以截击赵国的救兵和粮草。
就这样，赵军被秦军围困多达四十余天，由于内无粮草，外无援军，被围士兵只得杀自己的兄弟以为食。赵括企图亲率精锐敢死队突围，但刚一出城就被乱箭全数射死。赵括没有办法，只得率40万众向秦军投降，自己则自刎而死。白起觉得这40多万俘虏很难控制，就将之赶人一个大峡谷中，全部活埋。长平大战，秦军前后消灭赵兵45万。诸侯震怖，赵人心寒。
赵王选人却不察于人，拜书生赵括为将，而致军破国衰，成为千古恨事。其实赵国本来可以避免这场灾难性的打击，因为赵括母亲的那番进谏之词，完全是在对其子深刻颇析的基础上作出的，她将儿子与其父进行了比较，认为无论是从品行还是从才能上看，赵括都是不足以担当重任的。身为父母，哪一不希望自己的儿女干一番事业、有一番出息，但成就伟业是需要厚实的本领的，否则不懂装懂，勉强为之，就有可能身败名裂，甚至还会丢掉性命。正因为有自知之明，其母才极力劝谏。可惜赵王却没有深思熟虑，细细考察，只是盲目趋同社会上广泛流传的一种言论——“赵括自幼熟识兵法，无人能敌”，加上赵括又是赵国名将赵奢之子，就简单地认为赵括也应该具备带兵作战的军事才能，因此兵败也就成了预料之中的事。
可见，选人、用人必须以察为先，否则选错人才，用错人才，都将带来不可弥补的损失。古语云：“试玉要烧三日满，辩才需待七年期。”知人不易，人不易知。知人之不易主要表现于三个方面，一是人之才德有一个逐步显露的过程。这个过程据其所处环境、社会条件和任事难易的不同虽然可长可短，但都在所难免。二是知人有一逐步识别的过程。有的人貌似忠厚，而行为骄横；有的人外貌圆顺，而实为刚直；有的人相貌丑陋，而心地善良；有的人道貌岸然，忠孝节义，实则品德不端，男盗女娼。可见，“不可以一时之誉，断其为君子；不可以一时之谤，断其为小人”。如果不辨真伪，不识表里，必将为奸佞所惑，渐至正直之士远去。三是择人有一比较的过程。人之不同，有如其面，如何使每一个人各有所宜，各司其职，有一个“人择事，事择人”的选择过程。如何识别各人的品行的优劣，则更有一个反复比较的阶段。
因此，领导在选人、用人时，应该把察人作为一项具体的任务来对待，同时还要掌握一套察人、识人的方法。我国古代思想家庄子总结了一套察人之法，很值得现代领导者鉴鉴。庄子认为，要想认清一个人的本质，可以将所察之人派到远处工作，远则难以监督，可以考察他是否忠诚；派在身边工作，容易相熟而没有约束，故便于考察他是否恭敬；把他放在复杂的环境中工作，看他的能力如何；在急促之间询问他，看他的应变能力如何；在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信；托付其管理财物，看他是否贪财；告知危急情况，看他有何魄力；当他酒醉时，看他能否守规矩，这套察人之法，是庄子在前人经验的基础上总结出来的，其对后世产生了深远的影响，历朝历代的贤君良臣们无不以此为识贤选才的依据。可见，要想获得真正的人才，不仅需要一定的考察培训时间，把他们放到实际丁作中去锻炼，还要有一个规定的程序，运用一些特定的考察方法，同时也要求领导者有透过现象看本质的慧眼和排除干扰、坚持正确判断的信心和胆识。通用电器公司的总经理琼斯在选拔接班人时就是运用了此法，并且获得了巨大的成功。
1988年，处事精明、头脑冷静的琼斯出任美国通用电气公司的第七任总经理兼董事长。经过一段长时间的思考，他总结出通用电气从1892年开业以来无一失败的原因是，每一届总经理都将选育继承人作为一项公司的重大决策来对待。因此，为了不至于后继无人，琼斯在离退休年龄还有8年的时候，就开始着手选育接班人的工作。
然而，规模庞大的通用电气人才济济，内部竞争异常激烈，这无疑给选拔总经理继承人带来了不少难题和障碍。可琼斯并不认为这是什么问题，他考虑的是，选择下任总经理不能选择自己的“翻版”，而应选择与前任作风、风格大不一样的人才。惟有如此，才能保证公司在风云变幻的市场竞争机制中继续生存和发展下去，否则，企业必将跟不上时代的步伐。于是，琼斯让人力资源部门提供一份可能人选的人员名单，但是却发现一位才华横溢且极具潜力的年轻人没在名单上（杰克）。他颇不解，就问原因，结果得到的回答是：“他太年轻了，不符合通用电气的传统人事调动，而且还不怎么听话。所以大家一致认为，他至少还需要再磨炼10年才有被考虑的可能。”对这种观点，琼斯不同意，认为这样做只可能埋没人才，于是马上就把杰克定为了候选人。
经过长达三年之久的酝酿和思考，琼斯好不容易把确定下来的11位候选人放到了适当的岗位上去锻炼，当然也包括那位年轻人（杰克）。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责，这一做法无疑使琼斯更能了解到这些候选人是否具备当总经理的资格。杰克的优势主要在于他富有开拓进取的精神和宏观战略分析的能力，只是他认为在总部工作很难有什么大的作为，所以一开始并不是很想到总部任职，但在琼斯的坚持下，他最后还是作出了妥协。一段时间后，人们发现杰克有很强的事业心且精力旺盛，而他最大的优点是永远不满足现状，但同时也发现他有容易激动的毛病。琼斯则认为，如果该生气时不生气，那必定是无所作为的人。
“飞机上交谈”是通用电气历来的考核方式，即总经理在飞机上与每一位候选人单独进行交谈，事先不告知谈些什么，并且谈话的内容也绝对保密。考察时，琼斯提出了一个极其有趣的问题：“如果我们俩在同一架飞机上，而飞机即将失事，你看应由谁来担任董事？”虽然问题很简单，但此时多数候选人往往不知所措，显得既紧张又莫名其妙；有的则干脆急不可耐地表示自己不会死，可以胜任董事一职；有的甚至还滔滔不绝地讲述起自己的理想和意见来。然而杰克的一番话却使他大为吃惊。在杰克眼里，这一职务没有什么吸引人的地方，他认为，董事一职虽然看起来位高权重，其实流于形式，各方掣肘太多，不能充分发挥决断的职能。当琼斯问他公司是否应再设总监时，杰克表示：“公司只能有一个领导人，如需要，只设副手协助其工作即可。”在谈到由谁来担任该领导职务比较合适时，他完全忘掉了琼斯的第一个问题，脱口而出：“如果我刚才说的问题能够得到解决，我愿意去干！”由此，琼斯觉得他是一个有事业心的人。
三个月后，又进行了一次“飞机上交谈”。与上次不同的是，这次是事先通知的，因此每个人都有充分的准备。只是内容还是讨论谁最胜任此职，并要求按理想的人选排出顺序。由于害怕因谈及公司的问题而暴露自己的弱点，故大多数人并不将自己列入。而杰克对这种挑战具有浓厚的兴趣，他对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次考察，琼斯认识到杰克是最佳的继承人选。在其后的四年考察、磨炼过程中，琼斯更加坚信了自己的决定，最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。结果招致一系列的反对的呼声，一些通用电气的前辈认为杰克是一个作风粗糙、缺少耐性的家伙，不是通用电气的“主流”，并且没有什么社会地位和声望，甚至都没有上过《财富》杂志的封面。更不利的条件是他没有在通用电气的主业部门（电机等）工作过。因此遭到通用电气的一些元老，甚至哈佛大学知名教授的强烈反对。
但是琼斯不为心动，仍到处推销杰克：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导，我们也很需要在经营方式上敢于创新、充满活力的领导人，这个人就是杰克。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”并在第五年正式向董事会主管人事的五位成员推荐正副总经理候选人，详细说明理由，他特别强调：“虽然杰克最年轻，作风也与众不同，但我深感他能力超群，足以胜任总经理一职。”并把杰克等三人任命为副董事长。经过15个月的接触，董事们觉得杰克确实是无可替代的人选。于是在1994年11月召开的人事评鉴会议上正式通过了琼斯提名的三位正副总经理（也是正副董事长）人选的建议，杰克成为琼斯的继承人，担任总经理与董事长职务。
琼斯退位后，杰克一任职便进行了一系列的改革，制定了通用电气今后发展的方向，而其后的经营业绩无疑证明了其决断的正确性，同时也验证了琼斯察人、选人的敏锐的眼力。
识人既难，察人必慎，而慎就是要选择正确的方法。方法正确，不仅可以准确地认清、掌握一个人的道德品质和学识才能，还可以把考察变成对考察对象的鞭策和促进。琼斯在这点上就非常注意察人的方法，他在选拔接班人的过程中，首先明确了选人的标准是选择有胆识、有开拓创新精神的人才。于是他把目标定在年轻的杰克身上，虽然受许多保守势力的阻扰，但还是果断地把他列为候选人。在确定好候选人之后，琼斯便着手培养这些候选人，把他们放到适当的岗位上锻炼，通过实际工作和直接接触进行考察，了解他们的特点和各自的优缺点。同时在察人的过程中，琼斯还运用了一些特殊的方式，如“飞机上的交谈”，观察候选人面对突发情况和挑战时的表现，考察他们是否有把握公司整体经营的魄力和能力。通过这些锻炼和考察，最终确定了杰克为最佳的人选，而在其后的实际行动中也确实证明了琼斯判断的正确。以往识别人才的传统方法，多是采用定性评估的方式。单一的定性评估往往只能对考察对象作也“工作很积极”、“工作比较积极”这一类笼统的评价，很容易造成人才鉴定的公式化、概念化。同时，单一的定性评估，受考察识别者个人素质、经验、印象的影响较大，一个人是不是人才，能不能启用，主要取决于领导者的见识与判断，这就增加了人才识别的偶然性和主观臆断性。这种单靠“伯乐”一个个去发现、鉴别人才，毕竟是一种手工操作方式，信息量少，效率低，可比性差。所以，我们应该运用现代科学理论，按照科学的标准、原则和步骤，把察人、选人的工作设计成一套科学的系统，形成一种规范运作的机制。
公平竞争、优胜劣汰是市场经济的基本原则，我们在选拔人才的过程中也可以加以借鉴。即建立一套科学的业绩考核方法，形成一套完整的竞争原则和程序，通过实际工作中的业绩，来决定谁可以升迁。由于正确的考察可以导致准确地评价，而评价是对一个人工作成绩的肯定和品质才能的评定，即是对人的社会价值的肯定，从而产生极大的鼓舞力量。因此，古今领导者无不重视察人之法。
你是好汉，你就来
——曹操三下求贤令网罗天下才
一个企业或一个组织识才、选人必然要制订一些制度，目的当然在于保证任用、提升合格的、优秀的人才。但这些资格、资历恰恰会成为选人取士的障碍，死守这些条条框框，必然会把许多才能超群的却又资历浅、资格不够的人挡在当重任的大门之外，发挥不出他们应有的效能，古语有云：“止限资级，安能得人？”
其实，从人才学的角度来说，取人、用人，依据一定的资格、资历，是防止庸人、愚者的有效办法。但是对许多奇才、卓越之才，仍沿用这套办法，却是行不通的，反而只能是禁锏、束缚人才的桎梏和绳索。所以用人之道，应在常规方法和不拘一格之间，形成灵活的互补，形成相辅相成的格局，我们可以回顾一下中国古代的历史。
三国时期，群雄逐鹿，众强争鼎，一些盛极一时的割据势力如袁绍、袁术、吕布、刘表、刘璋等如昙花一现，过眼云烟，尘埃落定时只剩下魏、蜀、吴三家鼎足而立。究其原因可知，谁吸引并凝聚人才，真正做到惟才是举，不拘一格，准就能在错综复杂的斗争中获得优势，赢得主动。
曹操为了实现统一天下的大志，曾连续下达三道求贤令，公开向天下招贤纳士。他针对东汉选官的积弊，一反“德行”、“名节”、“门第”等选人标准，在明令中明确提出了惟才是举的方针，强调只要有真才实学，各级官员就要不拘微贱、不拘品行、勿废偏短地一律推荐上来，然后用之所长，量才放官。他要求有司对那些“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术”的人，“各举所知，勿有所遗”。
建安八年（公元203年），曹操颁发了《论吏士行能令》，指出：
有人认为军吏们虽有功劳和才能，但道德品行还达不到胜任地方长官的标准，这就是所说的“只可与他们共同去创业，而不能给他们以大权”。管仲说：“让有才能的人做官获得俸禄，君主就有权威；对士兵们论功行赏，他们作战就勇敢，就不怕死。这两个原则在全国实行，国家就会兴旺发达。”我还从未听说过无有才能的人，无有功劳的战士，能受奖赏使国家兴旺发达的。所以，英明的君主不用无功之臣做官，不奖赏无战功的士吏；国家安定时期，选拔人才要崇尚道德品行，战争年代就要奖赏有功的人，前面那种人的说法，就像从竹管里看老虎一样片面啊。
建安十三年（公元208年），赤壁之战之后，三国鼎立的局面已经形成，曹操并未因赤壁之战的失利而灰心。为完成统一大业，他不但从物质上、军事力量上积极准备南征，而且从组织上采取了有效措施。建安十五年（公元210年）春，曹操又颁布了一道求贤令。内容是：
