1.“变形虫式”管理
京都制陶公司开业不久，就接了松下电子的显像管零件U型绝缘体的订单。京都制陶能在创业第一年就赢利，全靠U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。
松下电子对京都制陶这个市场上的新兵也把小刀磨得飞快。看到京都制陶经营得不错，接下来的每年都提出降价要求，甚至要求把年度结算资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。
企业生意人都是逢人只说三分话的，而松下却要将京都制陶的结算资料拿来过目，真是欺人太甚。
“你的利润太高了，再让一步怎么样？”
“一般的管理费用用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。”等等松下无孔不入，千万百计地要求价格一调再调。
京都制陶担心这样下去无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求说：“我们已经是赤字了，请务必多多包涵！实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。”
松下电子采购部门的人员抓住京都制陶厂的经营心理，马上回答说：“这样的话，你们就不用交货了。”
这句话简直气炸了京都制陶公司，有人大骂松下电子公司是“魔鬼”。
京都制陶公司总经理稻盛和夫也感到非常奇怪：难道是有其他公司提供更低廉的产品？
经过再三考虑，他决心把价格再降一点，于是向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润，但松下电子方面仍然坚持要降到3%。
这一回，稻盛和夫不得不深思了。问题究竟出在哪里？
他发现，即使公司按成本价来接，对松下电子也已经毫无意义。与其求人施舍，不如自己争口气。他紧急召集部下开会，说：“我们别再怨天尤人了。一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格，二是降低成本。只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足……我们必须将成本降下来。今后，禁止技术人员纸上谈兵，而降低成本的努力是没有尽头的，不能说‘拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了’之类的话。”。
为强化员工的成本意识，京都制陶确立了一套被称作“变形虫管理”方式。
于是，京都制陶便由一个个被称为“变形虫”的最小组织单位构成了。共有1000多个“变形虫”小组，员工13000多人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
稻盛和夫还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念“单位时间的附加价值”。从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜，又实用。只要会加减法，谁都可以计算。大家都在制定每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。
“变形虫”也让管理变得透明了。哪个小组营业成绩没有提高，马上大家都知道了，所以小组将重新组合。因此，京都制陶公司的人事变动非常频繁。
“变形虫”小组还有一大优点，这就是它可以让公司直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
每个小组的成绩当然有高低之分，有附加价值很高的，也有根本不值一提的低收益，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇，对成绩好的小组只是给予表扬，颁赠纪念品，京都制陶始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。这样做反而更加刺激每位员工的上进心，使他们积极主动投入工作。
许多主管担心：组员之间会不会为了争取利润而在交涉价格时发生纠纷。如果组员之间彼此竞争激烈的话，如何维系公司内部的公平性和团结呢？
稻盛和夫相信员工是正直的。
稻盛和夫经常组织员工增加相互切磋的机会，增进大家了解与合作，以避免不正当行为，使“变形虫”式管理发挥正常的机能。
点评：
市场上，不相信弱者的眼泪。要想叫人家认你的瓷器活儿，你就得有金刚钻。京都制陶公司的金刚钻就是——“变形虫”式管理。
“变形虫”式管理一方面建立员工的成本意识，强调单位时间的附加价值；另一方面又注重提高人的素质。两方面相辅相成，便发挥出了真正作用。
有人说稻盛和夫高明。其实，任何高明都是被逼出来的。
没有松下电子公司这个魔鬼“会将你的尾巴上的毛拔光”，哪有后来的京都制陶公司“变形虫”式管理。
稻盛和夫丢“毛”得“虫”，不愧为失之东隅，收之桑榆啊！
管理悟语：市场不相信弱者的眼泪。
2.速度决定生存
诺基亚公司自称是世界上最不官僚的通讯大公司。爱立信也是一家著名跨国通讯公司，但两家对危机的反应速度却截然不同。
2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火，大火只持续了2分钟，但却在北欧引发了改变这两大电子公司力量对比的危机。诺基亚公司和爱立信公司都向这家由荷兰飞利浦电子公司拥有的工厂购买计算机芯片，大火使供应一下子中断了。而飞利浦公司要恢复正常生产需数周的时间。
诺基亚可谓是先知先觉。它在火灾之前就已经注意到芯片供应问题，事情发生后，公司负责供货的负责人佩尔蒂，科尔霍宁立即处理，不到两周，一个由30人组成的班子分赴欧洲、亚洲和美国，寻求解决办法。他们重新设计了芯片，制定了提高产量的计划，迫使其他供货商紧急增加供应量。
爱立信的动作就慢多了。由于它准备不足，也没有其他供货商供应所需的芯片，结果，爱立信的一种重要新产品缺少数百万个芯片。公司负责人说，他们至少损失了4亿美元的收入。此事最终导致爱立信公司在2001年初宣布退出手机市场，把所有手机生产包给弗莱克斯特罗尼克斯国际公司。2000年度，爱立信的经营亏损达15亿瑞典克朗，而手机部门的亏损达162亿瑞典克朗。消息传出，爱立信股票下跌14％，震动了世界其他高技术股。有一位在火灾后与这两家公司打交道的官员说：“爱立信比较被动，也比较友好，但是不那么快。”
对于“速度决定生存”的观点还有一件事可以提供证明：
20世纪60年代初，香港人刘文汉在一次与美国朋友的交谈中，意外得知假发在美国很有市场。后来，他通过认真仔细的调查了解，发现美国的“假发热”确实有其深刻的社会原因：当时美国黑人反对种族歧视、争取平等权利的斗争与声势浩大的反对越战的学生运动，汇合成一股巨大潮流，冲击着美国社会。在动荡不安的美国社会中，出现了以长发为标志的一些嬉皮士，戴假发成了当时的时尚。美国市场对假发的需求量空前之大，这无疑给假发制造业开创出了一个前所未有的黄金时期。
刘文汉看清了假发市场的广阔前景后，立即开始调查制造假发的原料来源和制作人员、制作工艺。当时香港有人利用从印度和印尼进口的真发制成各种发型的发荚，成本相当低廉，而成品售价都高达300港币。刘文汉经过一番估量，当即做出重大决策，决定在香港创办“假发”工厂，向美国市场销售。
可是，当时香港没有一家生产假发的工厂，连一个美国人所需要的假发样品也弄不到，刘文汉对这一行也丝毫不懂。于是他请来专门替粤剧演员制造假须假发的师傅，并对传统的假发制作工序进行现代化改造，购进制造假发的机器和原料。终于，第一批假发被生产出来了。当刘文汉拿着自己公司制造的新型假发向连卡佛公司行销时，连卡佛公司的高级职员简直不敢相信这样质地优良的假发会是香港的工厂制造的。因为在此之前，香港还没有一家像样的假发制造厂，美国进口的假发大多数是法国工厂制造的。他们的速度如此之快，太让人觉得不可思议了。
连卡佛公司对刘文汉公司生产的假发质量非常满意，当即和他签订合同，每月进货100个，每个价格是500港元，仅是法国同类制品的1／3。第一炮打响后，消息不胫而走，订货单迅即雪片似的飞来，刘文汉的钱袋迅速鼓起来，很快就成了香港的一大富豪。一年之后，香港出现了300家假发制造厂，雇佣工人数千名。在1960年代的10年里，香港假发的出口总值高达10亿港元之巨，在香港制品出口中占第四位，刘文汉当选为香港假发制造商会的主席，被誉为“假发业之父”。在刘文汉事例中，他从起步到成功，时间跨度相当的短，真可谓一步登天，而他的秘密法宝却很简单，那便是“速度”。机会很多，快速抓住它才是上策，优秀的企业就是如此。
点评：
在战争中，胜负往往决定于速度的快慢，决定于行动效率的高低。在商业竞争中，效率也是衡量企业成功与否的主要标准。成功的企业不仅在商品生产，技术更新和人才引进上要有高效率，在整个竞争过程中都必须始终贯彻效率这种意识，高效率不仅要快，还要准。
一个优秀的企业，必须明白速度决定生存，必须抓住市场中的一切机会，全力以赴地行动，才能获得生机勃勃的发展。
“快鱼吃慢鱼”，这是思科总裁钱伯斯的一句名言。
在新经济时代，快鱼吃慢鱼已逐渐成为共识，同时规模在新经济中有了新的含义。今天，市场变化的速度由于技术的发展加快和竞争的加剧已经超过以往任何时候，尤其是网络经济的发展更让人目不暇接。因此，不管企业规模是大还是小，如果经营的速度跟不上，都难逃失误甚至失败的厄运。所谓速度就是决定生存的速度，主要是指市场反应的速度，如产品开发的速度、市场推进的速度、危机反应的速度、创新经营的速度，等等。有时，这对大企业来讲是一种挑战。在网络界，后起的小公司凭借着强大的风险投资吞并大公司的案例已不再新鲜。
管理悟语：效率是衡量企业成功与否的主要标准。
3.米老鼠的大延伸成就迪斯尼一生辉煌
1928年，迪斯尼构思了“米奇老鼠”，这个卡通人物——米奇一出世，深受无数小孩的喜爱，从这看来，米奇的塑造非常成功。
“米老鼠”风靡全国，成为家喻户晓的百老汇式人物。到1929年，米老鼠受欢迎的程度是史无前例的，米老鼠成为迪斯尼的财源。几乎凡有文化的地方都知道米老鼠，因此，米老鼠形象就成为其厂家和公司产品的广告代名词，凡是带有米老鼠图案的产品也几乎都能畅销。
后来，每个人几乎都知道米奇是谁，它不单成了孩子们的好朋友，更成为迪斯尼公司的巨大生财手段。
20世纪30年代，当时的好莱坞放映的还都是无声电影，剧中人并不能发出声音，只有在说话之后用字幕把话中的意思告诉观众，这是受到当时的影音技术限制，就算一边播放画面，一边播放声音，影像和声音依然存在误差，难以协调。沃尔特制作卡通片，他深深知道，卡通片声音和画面配合，效果远比无声理想迷人。
那时的好莱坞虽是影城王国，但论到配合效果，却以纽约较佳。当迪斯尼公司拍摄第一部米奇老鼠故事《飞行狂热》时，那还是无声电影，但第二部故事《威利汽船》时，他们便想到为它加上声音，配上对白。起初，他们尝试自己进行，但配出来的声音效果不好，破坏了影片的质量，最后他决定把片子带到纽约去，找当地的专业配音公司帮忙。
经过一番努力之后，米奇老鼠《威利汽船》问世了，那是全球卡通片史上的第一部有声卡通。当时，迪斯尼公司打算在配音完成之后，便拿回加州上映，但是，纽约曼哈顿区一家电影院，却想先睹为快，于是向迪斯尼公司租播本片，每周租金为500美元。
《威利汽船》首映当日，成为一宗大娱乐新闻，报章争相采访，影艺界名人前往观看，反响不凡，而且票房甚佳，美国各地的电影商人，注意到这出卡通片，相继与迪斯尼公司签下租片合约，米奇老鼠成名，而且成了票房保证，迪斯尼公司也因米奇老鼠而有丰厚收益，使公司顺利发展，造型可爱的老鼠成了迪斯尼公司的大功臣。
受米老鼠成功的启发，迪斯尼又构思出许多其他的动物角色，如坏脾气的唐老鸭、笨拙的普拉特狗、贺瑞斯马等。
1952年，沃尔特·迪斯尼公司正式成立，以米老鼠形象作为公司的招牌式标志。
从20世纪30年代开始，沃尔特思考这样一个问题：兄弟制片厂推出了这么多大受欢迎的动画片，创造了米老鼠、唐老鸭等一大批家喻户晓的形象，如何让这些形象再—次展现它们的商业价值呢？
有人提议把米老鼠、唐老鸭制成的小商品去卖，大批生产批发给商贩。沃尔特觉得这个创意确实不错，但不会长久。再说孤立地把它们做成商品，容易使人厌烦。能不能建立一个能涵括所有卡通形象的乐园呢？
建卡通乐园，这也许不失为是个好主意！
当时沃尔特认为，银幕上的卡通形象如此受人喜爱，如果将它们集中到一个神奇的乐园里，肯定也能获得成功。
他把这个建议告诉了哥哥罗伊，他本以为哥哥罗伊会很高兴，谁知罗伊对此反应却非常冷淡，他平静地问沃尔特：“这项工程需要多少投资？”
“至少要1000多万美元。”
罗伊一听，非常不赞成这个计划，他反对说：“这样大的工程，等于拿迪斯尼公司去冒险。成功了固然好，要是不成功的话，迪斯尼公司就只有宣告破产。”
沃尔特不想让这个创意就此废弃，因为他知道，一个好的创意就等于高额利润。
沃尔特下定决心后，变卖了自己的家产在广播电视传媒的赞助下，1954年他开始着手实施他的计划。
既然要搞这么个大工程，就—定要把它搞好！从这种意识出发，沃尔特在动工之前对迪斯尼乐园的建设，收集了许多意见。据说在乐园筹建初期，他曾派4名职员周游美国，广泛征集人们对修建乐园的意见。然而，4位职员带回的—致意见是：迪斯尼太狂妄了。许多公园的老板还说：“不开设惊险的跑马场，不搞点歪门邪道，要想成功是痴人说梦。”
开跑马场、赌场，搞歪门邪道，赚钱当然很快，但沃尔特不屑于这样做，再说除了这些行当，其他行业同样可以赚钱，沃尔特认定创建乐园将来会有可观的效益，依然坚持自己的观点。
