1.帮助犯错误的员工恢复信心
1963年春天，GE公司，杰克·韦尔奇经历了一生中最为恐怖的事件之一——爆炸。
当时，韦尔奇正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。这是一次巨大的爆炸。爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃。
韦尔奇飞奔出办公室，向出事的办公楼跑去。天呀，但愿没有人受伤。
屋瓦和玻璃碎片七零八落，浓烟和尘土弥漫在整个楼房的上空。
韦尔奇跑到3楼，害怕极了。他的心怦怦狂跳，汗流浃背。爆炸带来的灾难比他预想的更糟。一大块屋顶和天花板掉到了地板上，所幸的是，没有人受重伤。
当时，人们正在进行化学实验。在一个大水槽里，他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全措施起到了一定的保护作用，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板。
作为负责人，显然韦尔奇有严重的过失。第二天，他不得不驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。这个人对他是很信任的，但他还是准备挨批了。
韦尔奇已经做好了最坏的准备，他知道这时可以解释为什么会发生这次爆炸，并提出一些解决这个问题的建议。但是由于紧张，失魂落魄，他的自信心就像那爆炸的楼房一样开始动摇。
这是他第一次走进这位领导的办公室。
查理·里德却很快就使面前的年轻人平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·卫德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。他中等身材，头有点秃，眼神中总是流露出智慧的光芒。
查理·里德对技术也同样有着很大的热情。这个家伙是个跟企业结婚的单身汉，是GE公司中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理·里德知道在高温环境下做高挥发性气体实验会发生什么。
查理·里德表现得异常通情达理。
“我所关注的是你能从这次爆炸中学到了什么东西。而你是否能够修改反应器的程序？”
杰克·韦尔奇没有想到查理·里德会问这些。
“你们是否应该继续进行这个项目？”查理·里德的表情和口吻充满理解，看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。
“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候。”查理·里德说道，“感谢上帝，没有任何人受伤。”
查理·里德的行为给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象。
杰克·韦尔奇每当回忆起这段经历时，他说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”
点评：
下属做错了事怎么办呢？
很多领导暗地里生气，或以严肃的表情面对；有些领导心中祈祷下属能自觉改过。
其实，这些方法都不得要领。
当下属犯错误时，领导必须先做准备资料的工作，知道他错在哪里，然后跟他交谈。
与下属面谈时，要弄清下属是否了解事情的全貌，并说明对方犯的错误给你造成了哪些不方便。而且要表明，你尊重他所做的一切。
当你说明了下属的错误之后，可以停顿一分钟，好让他有思考的余地。
然后，询问他如何修正该项错误。聆听他的修正方案，或是聆听他对于错误的说明，让他有说明或提出理由的机会。
告诉下属如何弥补错误，说明你的看法和修正方案，并与对方达成共同的看法。
为修正错误订立目标，告诉他，你的期望是什么。
而这一切也正是查理·里德给杰克·韦尔奇留下的深刻印象。
管理悟语：事故后的安慰比奖励更重要。
2.让员工有安全感
美国福特汽车公司的总部是一幢漂亮的大楼，许多人称其为“玻璃大楼”。有人也称这个玻璃大楼为“天堂”，因为这里毕竟是福特汽车公司的最高权力机构了。
也许人们会认为；天堂里的生活是多么美妙啊！
然而错了，天堂也有烦恼，因为亨利·福特的独裁。
而李·艾柯卡就是在天堂里备受烦恼的人。
李·艾柯卡这个福特干将曾回忆说：“在我当上总裁之前，亨利·福特对我来说一直是一位相当遥远的人物。而如今，在玻璃大楼里，我的办公室就在他的隔壁，我和他经常见面，虽然只是在会议上。我对亨利·福特了解得愈多，我就愈担心福特汽车公司的前途和我自己的前途。”
果真如此吗？
“玻璃大楼”是一座宫殿，亨利是最高的统治者，只要他一走进大楼，话就传开了：“皇上驾到。”高级职员们会呆在大厅里，希望能遇到他。假如他们的运气好，福特先生也许会注意到他们并和他们打招呼。有时候，他也可能理都不理他们。
亨利每次走进会场，气氛就立即变了。他掌握着这里每一个人的生杀大权。
“把他的头砍掉，然后让他滚！”
他确实常这么做：不经过公正地听取别人的意见，使一个在福特汽车公司有发展前途的员工就这样地完蛋了。
亨利好计较表面的东西，他追求外表。如果一个人衣着合适，说话用词恰当，就会给亨利留下深刻的印象。但如没有好的外表，那就吹了。
1970年12月10日，李·艾柯卡当上了福特汽车公司的总裁，但他与亨利·福特相处得十分谨慎。
一天，亨利命令李·艾柯卡解雇某一位高级职员。按他的看法，此人是搞同性关系的人。
“别犯糊涂了，”李·艾柯卡说，“此人是我的好伙伴。他已结婚，还有了一个孩子。我们一直在一起吃饭。”
“把他弄走，”亨利重复说，“他搞同性关系。”
“你在说些什么？”
“你瞧他，他的裤子太瘦了。”
“亨利，”李·艾柯卡心平气和他说，“他的裤子究竟和别的事情有什么关系呢？”
“他很怪，”亨利说，“一副娘娘腔，把他弄走。”
结果，李·艾柯卡不得不委屈自己的朋友，把他从“玻璃大楼”请出去。
亨利为什么会这样呢？
这种专横地使用权力不只是亨利性格上的缺陷，而是他对这种做法深信不疑。
在李·艾柯卡担任总裁初期，亨利对他泄露了自己的领导哲学：“假如一个人为你工作，就不要让他太舒适。不要让他舒舒服服地按他自己的习惯行事。你做的永远要和他所预期的相反，要使你手下的人处于提心吊胆的状态。”
有谁能想到呢，到后来，李·艾柯卡这位由亨利提拔上来的总裁也“提心吊胆”起来。最后也落了个被赶走的下场。
点评：
企业必须让员工有安全感，不能让员工上班如坐在火山口上，如果企业不考虑员工的“安全需要”，让员工每天上班像走钢丝似的，实际上，是企业在走钢丝——悬。
真正的领导者，视“忠言”为良药，而亨利却当作逆耳之言。
象亨利这种以个人的好恶轻易解雇员工的独裁者，只能让公司走向绝境，而且后来，亨利·福特二世也饱受孤立无援之的苦。
真是罪有应得！
管理悟语：独裁领导只能陷入孤立无援。
3.给员工快乐也就是给企业快乐
公司所有人都知道海因茨去佛罗里达旅行。
大家对他说：“好好玩一玩，您太累了，一年365日都没见您轻松一回。”
不久，旅行的海因茨回来了。
“怎么这么早就回来了？”一位员工说。
“你们也不在，没有多大意思。”他对大家说。
海因茨指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长14．5英尺、年龄为150岁。“怎么样，这个家伙看起来还好玩吧？”
“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。
海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋。请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”
原来，海因茨是为员工们买回来的。这个海因茨不是一般的人，他就是亨利·约翰·海因茨。
亨利·约翰·海因茨，1844年出生于美国的宾夕法尼亚。他小的时候，就具备了领导才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜，到了收获季节，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。尽管弟妹们只当一回游戏，但是海因茨却认真对待。他不但坚持了下来，10岁时就开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为了一个小老板，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。
后来，海因茨创建了H．J．亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。
1888年他的公司更名为H．J．亨氏公司，海因茨是“酱菜大王”。
1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。
最后经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉，只就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌——罐状金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。
点评：
一个企业要卓有成效的成长，完全取决于领导与员工的相处能力。
而作为一个员工和领导共享快乐是他们最大的幸福，员工也没有理由不为企业卖命。
管理悟语：愉悦的老板肯定会有愉悦的企业。
4.活在过去的日子里就会没有现在
沃尔特·艾拉斯·迪斯尼这个名字享誉世界，只可惜，1966年他与世长辞。
20年过去了，迪斯尼公司一直崇敬着创始人的形象，但过去的火花、灵感和敢于冒险的精神似乎随着迪斯尼的逝世而不复存在了。这期间拍摄的电影缺乏光彩，票房收入极差。1971年开放的加利福尼亚的迪斯尼乐园也没有什么新的娱乐为公司产生亮点……
1982年的纯利润下降了18％，1983又下降了7％。沃尔特·迪斯尼公司开始走下坡路了。这个时候，迈克尔·艾森纳来了。
迈克尔是个什么样的人呢？
他有非同寻常的想象力、热爱冒险的天性，以及非凡的洞察力，使他年仅34岁就成为好莱坞最年轻的杰出人物之一。任何一家濒临破产的电视或电影公司都盼望着得到艾森纳来拯救危亡。1984年，42岁的迈克尔已经是好莱坞最大的电影公司之一——派拉蒙公司的一位成熟的总裁了。
1984年9月，迈克尔·艾森纳当上了沃尔特·迪斯尼公司的董事长。
艾森纳清醒地认识到，要把这家困难重重的企业再上辉煌，自己需要更多的帮助。他一分钟也没有耽误，聘请了在好莱坞的朋友弗兰克·威尔士担任总裁。威尔士是一流的律师，因其天才般的商业洽谈能力而闻名。两个朋友达成一致，迈克尔负责新创意的产生，熟悉商业运作的弗兰克料理财务，看看公司是否有足够的财力、物力去实施这些创意。
迪斯尼人非常乐于接受这种让人熟悉的双人组合。这让他们想起了沃尔特·迪斯尼在世时，就是由他本人集中负责创意，而他的哥哥罗伊则管理公司的预算、支出和投资。这种创意与运营的组合完美地存在了许多年，直至1966年沃尔特去世为止。现在，迪斯尼的管理层希望迈克尔的类似组合能再次奏效。
迈克尔在聘用人上也有一绝。他所挑选的人大多数是有了家庭的中年人。
“我们这种以生产为家庭服务的产品为主的企业，员工本身更应该注意参与家庭生活。”
他为此也算是一个楷模，因为他会偶尔逃离高层会议，与孩子们一起参加聚会。而且，每个周六，他都与孩子们一起观看或参与体育比赛。
迈克尔来到迪斯尼后不久，他就开始大刀阔斧的行动。他在位于贝弗利山的豪宅中，迈克尔召开了一系列的周日早间例会。这些会议被称为“创意集中营”。迈克尔把自己和几位员工锁在一个房间中达数小时之久，其间，大家必须推出无数创意。而每个人都有权否决别人的看上去不怎么样的建议。迈克尔尽一切努力鼓励同仁们大胆地提出各式各样的创意，甚至一些看上去有些愚蠢的想法也无所谓。
为了不把创意的大脑们饿着，迈克尔常常让服务员准备好精美的糕点。但他很快就将这些装甜点的托盘撤了，因为他发现，会后再请客，他的经理和员工们会把最好的想法都摊出来。但资金还是匮乏。
现实的、迫切的资金短缺促使迈克尔审视迪斯尼庞大的旧影片储藏，其中有诸如《白雪公主》和《灰姑娘》等经典儿童片。但是，他深知，迪斯尼的规定是，每隔七年才在全国的电影院上映这些电影。他更知道，迪斯尼的管理层曾经拒绝将它们制成录像带出售。
“如果人们买了录像带在家里看，我们的电影就没有市场。”迈克尔不相信这个。
“不，好的电影永远有人再访。”他清楚地记得童年时把心爱的书读了一遍又一遍的情形，更记得儿子对喜爱的电视节目没完没了地重复看的样子。
对迈克尔来说，在迪斯尼的故纸堆里发现这些难得一见的电影，简直就像找到了一大块金子。他立刻下令在圣诞节将一两部这类影片制成盒带出售。结果，仅销售录像这一项就为公司带来了数十亿美元的收入，当即缓解了现金压力。
迪斯尼公司缓过来了，它又开始快乐地发力了。
点评：
人们万万不可以躺在前人的枕头上，即使他曾经是神，再说，神也有打瞌睡的时候，他就那么灵吗？迪斯尼公司的人就是活在过去的时间里太长了。好在他们终于醒了：迈克尔·艾森纳带来的是早晨。
这一点上，迈克尔是成功的，人不可能把什么事都做了，而且还能做好。
大权在握看似威风，其实人一旦被权力的枷锁套上，痛苦只有自己知道。而从历史上看，没有不交出去的权力。
领导者是什么？
不是管理，而是领导——是发动机，能够激发下属的激情、创造，让个人的价值实现与企业的目标在一条轨道上。
管理悟语：要发展好未来请现在就行动。
5.减肥的目的是消除赘肉
1991年12月，约玛·奥利拉被诺基亚董事会任命为新的总裁。这个决定令奥利拉大吃一惊：“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。奥利拉也显得有点缺乏信心。
但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益的曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产。这让诺基亚“老人儿”心疼。
人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且身经百战后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
1992年，诺基亚的实力（利润）如下（100万瑞典克朗）：移动电话，655；电信，640；电视机制造，1176；电缆、机械，171；其他，139。
