“中国餐饮业的一个特点就是，很多店开始的时候做得很好，但是有一定知名度了，质量就下降了，这样自然做不长久。”卢文兵如是说。为保证品质，他们配套建立了中国最大的羊肉物流运输系统，能够做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在他们的物流公司又成为中国羊肉冷链储运第一大企业。
后台建立之后，标准化供应让企业经营方法和商业模式都发生了深刻变化，食品质量和食品安全得到了高度保证，对店面销售也形成有力支持。
2003年是小肥羊战略转折的一年，企业发展重心开始由快速发展转向整顿加盟市场，小肥羊品牌开始走向正确的发展道路。
短短几年过去了，小肥羊已经从一家个体餐厅发展到规模近400家的餐饮连锁企业，收购农副产品金额累计超过150个亿，年均发展速度超过40%。如今小肥羊年营业收入突破60个亿，全公司员工约3万人。这只“小羊”在中国餐饮行业中仅次于肯德基和麦当劳。而这一切的取得，在卢文兵看来就是得益于建后台、抓管理和用资本这三个方面。
现在，成立于1999年8月的小肥羊，已经发展成中国内地最大的中餐企业，也是中国内地第三大餐饮集团，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。虽然卢文兵自认为不是一个优秀的管理者，但是不能否认他将小肥羊带到了一个新的高度。在未来几十年中，打造百年老店的努力仍将继续，卢文兵说，“我们都在路上”。
2009年1月16日，卢文兵做客某电视台知名栏目《围炉论道》。4天后，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008CCTV中国年度经济人物颁奖盛典在国家体育馆落下帷幕，卢文兵获选2008中国年度经济人物，成为这项评选活动自启动以来首个入选的餐饮企业代表。小肥羊的快速扩张，解决了20多万人的就业问题，也使卢文兵荣登经济人物榜单。
卢文兵的经营之道告诉我们，一个企业要想做大做强做长久，就必须在产品的质量上下工夫，保证产品的质量才是保证企业长久获取市场的关键。虽然卢文兵是无心插柳，但是只要做了就做到最好的信念是“柳成荫”的决定要素，这是所有企业家都应该遵循的成功法则。
188．不断打破现有的平衡，建立一个又一个新的不平衡
从计划经济一路走来，美的经历了新中国历史上最重大的变革——改革开放，这一历史变革不仅是中国市场经济的起点，更揭开了美的科技创新的序幕，为美的注入了一股新的生命之源。从1997年前实行责任制考核模式，到1997年后实行的事业部制，美的初步完成了整个管理机制上的重大变革，从根本上解决了管理体系上长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来，美的又将事业部制管理机制改成超事业部运作模式，实现了生产和管理齐头并进的局面。
这一系列的改革创新让美的的运作模式随着企业的发展不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的集团1200亿销售目标的临近完成，企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考，美的提出的管控模式向控股公司转型，即将成为这一课题的有效解决方案。
2006年7月底，美的根据企业发展需要对公司经营模式进行了大幅度的变革调整，将整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一大步。美的总部向二级平台进一步放权，同时强化二级平台的职能和权力；二级平台对三级经营单位进一步下放权力，使经营单位成为产品经营的主体。这样，美的通过权力下放，进一步激活了基层经营单位的战斗细胞，使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说，是一次重大的变革。
回顾美的的发展历程，何享健有一个非常深的感触：充分放权是美的历次变革的一个主题，也是美的40年来取得辉煌业绩的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外，它将权力下放到一个前所未有的极限，充分发挥出了三级经营单位的能量。
在高层会议上，何享健明确指出：“作为未来控股股东的集团，要向下属单位充分放权，将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向，今后集团将主要从事资本经营，追求集团整体利益价值的最大化，定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体，负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体，追求企业的成长和利润的最大化。”
当然，要保证企业持续、健康、稳妥地发展，在充分放权，激发各单位活力的同时，绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。
譬如，美的基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设以及公共服务职能等都必须加以强化。总而言之，就是将与经营相关业务和权限全部下放，在充分激发各单位经营活力的同时，集团必须注意对整体价值的把控，要逐步构建成董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。如果只有放权，没有监控，美的就无法持续有效地发展，就可能出现不可挽回的损失。
纵观经济发展史，我们发现，由于监管不力而造成国有资产流失的企业比比皆是。如美国世界500强企业安然公司的倒闭、英国巴林银行的垮台、美国泰科公司的徇私舞弊案等，都是由于企业总部缺乏有效的风险管理、内部控制和完善的财务体系和监管体系而最终导致企业土崩瓦解的典型案例。
从美的的发展历程来看，这次大变革是美的从优秀到卓越的关键，也是美的基业长青的根本。它在美的成功运作，让今日的美的更加焕发出勃勃生机。虽然有了这样的成绩，但是美的并不能因此松懈，因为在这一转型过程中，随着内外部环境的不断变化，将会出现很多新的问题，美的需要继续顺应形势，不断变革、创新，需要在各种配套制度健全的基础上，凭借经营团队的智慧去解决、去超越。
未来的路会更艰难，未来的竞争也会更加激烈、残酷，这需要美的的领军者们不断开拓进取，用创新科技引领一个时代的潮流。有人说过，企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标。不断打破现有的平衡，再建立一个新的不平衡，在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。
当然，企业创新也有风险，但并不是说不创新没有风险，相反，不创新风险会更大。何老总说：“不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。”这就是美的和其他企业不一样的地方。美的有一种文化氛围，使所有的人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新，就没有立足之地。
何享健是美的改革创新理念最坚定的倡导与执行者，他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中，不仅使美的的创新文化有了广度和深度，而且形成了一种创新无止境的大好局面，是众企业管理者学习的商业典范。
189．基层是最好的课堂
在全国政协十届五次会议上，刘永好委员提交了一份名为《关于支持现代农业产业链建设，促进新农村建设》的提案。在这份提案中，刘永好以养猪业为例，指出目前我国畜牧业发展的核心问题，即小规模养殖模式难以抵御自然风险和市场风险，同时还涉及食品安全隐患。
半年之后，当养猪业的困境与矛盾纠结终于以肉价急涨的方式暴发时，刘永好也在忙着将他上述提案中的内容变现——做中国的第一猪倌。
他麾下的新希望集团斥资几十亿元打造了一个“养猪集群”。他的计划是，在全国各地建立一个涵盖饲料、育种、养殖、屠宰、深加工、销售一体的养猪体系。目前他已建立了四川江油和山东海洋两个商品猪养殖基地，可生产商品猪2000万头，销售收入达到200个亿左右。未来的3～5年他将投资40亿～50亿元，在全国建立100个左右的养猪合作群体，每个群体年产15万～30万头猪，形成真正的养猪集群。新希望是这个集群的组织者，将承当其中的饲料、育种、屠宰、技术服务等重要环节，同时在全国各地找那些在城里挣到钱的农民回家养猪，承当养殖这个环节。
这个体系，除了庞大，还有安全。刘永好说：“我们的饲料是‘国雄’饲料，种猪是‘荣昌猪’、‘海波尔猪’，屠宰加工环节是‘千喜鹤’、‘美好’，每一个环节都是名牌，形成一个‘名牌猪肉产业链’。再过几年，居民购买猪肉肯定会选择品牌，不会和现在一样，随便买都一样。相比之下，我们的每一块猪肉都是可追溯的：祖宗三代是什么血统，在哪个养猪场养大的，什么时候吃过什么，用过什么药。这是真真正正、彻底的‘放心肉’。”
这也是刘永好工作的重中之重。新希望集团中80%的员工都在从事农牧业的工作，农牧业在整个集团的产值达到了60%。他说：“我们正在培育禽、猪产业走向国际，并且在现在250个亿的基础上，未来3～5年将做到500个亿，我们就是要做这个行业的领跑者、创新者和实践者。”
新农村简单地说就是农民收入提高，农业生产力提高，农业产业规范化、规模化协调发展。农业产业化龙头企业，在这个建设过程中要引领农业结构的转变，在规模、产业链、科技转化等一系列的转变过程中，争当排头兵。
刘永好认为要做世界级的农牧企业，从内到外还有10个方面的工作要做：一是规模，要力争超过500亿元的销售收入；二是争取成为引领中国畜牧业增长方式转变的重要力量和主要推动者之一；三是禽猪鱼产业链的建设要走在前列；四是在同行业保持技术领先、设备领先；五是引导市场，提升品牌的影响力；六是在原料、贸易、设备采购等方面有主导性、主动权；七是建设高素质、稳定、有活力的团队；八是要跟国际接轨，与国际的大公司合作、沟通交流，走出去，成为世界的企业；九是公司治理结构、激励机制要更加完善；十是有适合企业自身的优秀企业文化。
要实现这样的目标，首要的问题是加大资金投入。钱不是问题，新希望是6家国家级农业产业化重点龙头企业之一，是国家重点扶持的对象。
农民是一个合作共赢的统一体。在合作过程中，新希望是提供种苗、提供技术、提供服务、提供饲料、提供最终产品的收购。而农民负责养殖，能够得到一个基本稳定的收益。农民有了利益，才会有种养积极性，集团才能得到发展，这就是共赢的格局，这就是具有中国特色的公司、农户、市场相结合的农业产业化发展路子。
前几年，新希望在化工、金融、房地产方面投入了一定的精力，但对农牧产业的开发一直没有停，这是他们的战略重点。他们向下游产业延伸，把饲料业、养殖业、屠宰加工业这个产业链尽可能地衔接起来，这样的话，风险就小了，综合效益就多了。
作为一家上市公司，最大的责任就是规范运作，认认真真地搞好生产经营，为股东创造价值。新希望自1998年上市以来到现在，其总资产比上市之初增长了约24倍，净资产增长了近14倍，无论资产规模和质量都得到了大幅提高，连续两年被评为“中国最具发展潜力上市公司50强”，入选中国企业500强。在日常的生产经营中，新希望没有搞委托理财，没有违规对外担保，没有受到任何一级证券监管部门的查处。新希望可以自豪地说：“我们没有愧对股东的希望。”新希望所蕴涵的内在价值迟早会得到市场的认同。
190．追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望
20世纪40年代，中国著名的诗人、学者、民主斗士闻一多先生为民主而伸张正义，为弱者呼唤和平，拍案而起作了著名的《最后一次演讲》，然后被反动派暗杀，让全中国人民铭记。二十多年后，在美国，同样有一位伟大的黑人民权运动学家值得我们尊敬，他同样为民权和自由而奔走呼号，同样最后被刺客暗杀，他同样也有一篇传遍全球的演讲——《我有一个梦想》，感动和激励了无数人，他就是马丁·路德·金。
马丁·路德·金在演讲中有句非常有名的话：有了这个信念，我们就能从绝望之山开采出希望之石。这句话三十多年后被一位中国企业家反复引用，他和闻一多先生同是教师，他从一位农村少年成为名誉海内甚至海外的校长，他创办的新东方为成千上万的学生解决学英语的困难，他因此让全中国的大中小学生都知道自己的名字，他就是被人誉为“中国最富有教师”“留学教父”等雅号的俞敏洪。
俞敏洪最常提到的两个词是“绝望”和“希望”。他说，绝望是大山，希望是石头，只要你能砍下一块希望的石头，你就有了希望。他还认为在日常生活中，除非你不去想“希望”和“绝望”这两个词语，一旦你想到“希望”和“绝望”这两个词语，你想的更多的是你生活中最绝望的一面。他说我们生活的80%～90%是由绝望组成的，而你要保持精神不垮，就是要从这种绝望中找到一线希望。
新东方不仅教会数以十万计的学生出国考试的应试技巧和知识，掌握签证的方法，而且还要让他们知道这样一种人生精神——“从绝望中寻找希望”。这句话也成为新东方著名的校训，是“新东方精神”的重要组成部分。
后来俞敏洪将校训进行了扩展和补充：追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望。他始终认为哪怕是最没有希望的事情，只要有一个勇敢者坚持去做，到最后就会成为希望。事实上俞敏洪的创业经历，正是诠释新东方校训意义的最好例证。
1991年，俞敏洪从北大辞职，学校就把分给他的房子收回去了，他和妻子只好租住平房，开始骑自行车在电线杆上贴招生广告招生。1993年新东方正式创办时只有13名学生，却依然给他莫大的鼓舞和希望。
即使身处困境，生性乐观的俞敏洪依然善于从中找到哪怕一丝亮色。某年冬天晚上停电，俞敏洪发给每个学生两根蜡烛，窗外寒风呼啸，室内烛光摇曳，继续上课。俞敏洪笑着对学生说，你们看，这样的困难我们根本不怕，只要我们勇敢面对，以后还有什么事情能让我们绝望呢？
俞敏洪就是凭借这样的精神，让新东方成为一个奇迹，让自己成为一个创业的典范，他也一度成为中央电视台《赢在中国》创业节目的评委，激励无数人走上创业的道路。闻一多和马丁·路德·金是用自己的生命，换来人们对专制和统治的绝望，唤醒和平与自由的希望，俞敏洪则用自己奋斗不息的创业经历，用“从绝望中寻找希望”的信念，培养学生们成为栋梁之才，激励人们走出困境，追求成功的希望。
