去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，结果来烧香者越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现出一派欣欣向荣景象。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
如果刻意因人设事，很容易造成的一个不良结果就是，为了安插某一个人，一大群人都受到连累。领导者们有些爱才心切，为挽留人才而空降一个职位。殊不知，牵一发而动全身。一个职位，必然对应一个权力和责任体系，整个组织都会因为一个新的职位的出现而做出相应的调整。所以，根据不同职位、责任和工作性质来有机整合人力资源，才能产生最佳效果。
因事用人讲究职位设置要合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。组织的好坏不是由天才来验证的，一个职位由几个人担任都失败了，则要考虑重新设计。常人不可胜任的职位设计是失败的，也是不现实的。现实中的天才可遇不可求，对常人而言，想要用人，就必须让人能用得上。
更进一步讲，职位的设置正是要发挥“组织”的作用，1＋1＞2的事才是组织要做的事。任何一个职位都不应当期待天才，而是要让平常人努力了都能胜任。
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出了一个关于因事用人的有效评估方式，首先列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这两项期望贡献相对照，然后检讨四个问题：
（1）哪方面的工作他确实做得很好？
（2）哪方面的工作他可能会做得更好？
（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
（4）我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。这就是卓有成效的领导者在用人时的思考方式：首先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。而且考虑时绝不会只局限于这个职位。只有这样，才能真正用到此人的长处，而非仅仅找到一个符合条件的人。
未来社会的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作的，必须视团队经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应根据每个具体位置的需要，安排合适的人来做，让团队发挥最大的效能。
合理分工，人事相宜
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”金无足赤，人无完人。任何人都有其长，也有其短。无疵不真——世界上没有绝对完美的人。
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。”这就叫“无疵不真”。
辨物如此，识人也一样。现实生活中，可以说没有“无疵”之人。古往今来，大凡有见识、有能力、能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的。
同样，任何一个组织中，有才华出众者，有能力平平者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人就可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。
诸葛亮错用马谡，毛遂从自荐到自刎，这些史实从正反两个方面说明，用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。
其实，木匠手中无烂木，即使下属是一匹千里马，也要有一名好骑手才行。在真正高明的领导者眼里，没有废人，正如武林高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
一次，保罗·盖蒂和几个老朋友聚会，其中一个老板说准备将三个不成才的员工炒掉，他们是：总是喜欢鸡蛋里挑骨头的王五；成天忧心忡忡、怕这怕那、担心工厂出事故的赵六；喜欢神侃海聊的张七。盖蒂听后，微微一笑说：“将这三个人让给我吧。”这个老板认为这是辞掉他们的好机会，于是大手一挥：“你真要？今天就可以让他们去！”
第二天，三人真的到新公司上班了。盖蒂说：“现在给你们分配任务。王五负责检查产品质量，赵六负责生产安全和公司保卫，张七到外面去搞商品宣传。”三人一听，忍不住大拍手掌，兴冲冲地走马上任。
不久，由于三人工作十分努力，公司赢利直线上升。
实践证明，当领导者多注意别人的优点和长处时，就会使优点增值，化短为长；反之，当领导总是注意别人的毛病时，不仅越看毛病越多，而且容易使人产生逆反心理。最糟糕的领导者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的领导者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的领导者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的领导者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的领导者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的盲人！
所以，领导者应努力做到：容言而广开言路；容短而不必苛求；容过而治病救人；容贤而不听谗言；容事而不计小事；容才而不嫉贤能。还要知人短中之长，对其短处具体分析，并给以必要的帮助，化消极为积极，发挥出他们的特长。如清代有个叫杨时斋的将领，他曾让聋子当侍者，让哑巴送密信，让瘸子守炮座，让瞎子伏地听，从而做到了军中无废人。
用人也疑，疑人也用
俗语说“用人不疑，疑人不用”，这是中国传统的信任方式，运用在领导管理上，就要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。
这话最大的分量不是有效地分配人力资本，更多的是一种精神激励。每当领导们对自己的员工宣称自己的用人标准——用人不疑，疑人不用时，受重用的员工便会有一种受宠若惊的感觉，他们突然觉得自己受到了信任，继而心甘情愿地为老板效力。
李世民认为，一旦国君对大臣怀疑，臣下就不敢畅所欲言，下情便不能上传。这样，要求臣僚们尽忠报国，就不可能了！
公元645年，李世民亲征高丽，停留在洛阳。临行，命宰相房玄龄留守长安，全权处理国务。有个官员声称要向皇帝举报，房玄龄问他告谁，那人回答道：“正是你！”房玄龄不敢隐瞒，立即派人用驿马送他去洛阳。李世民听说有人告密，就令武士持大刀站在前面；然后引见来人，问他：“你告谁？”那人道：“房玄龄！”李世民道：“果真如此，推出去腰斩！”并指令房玄龄说，你太不自信，以后如有类似情况，自行处理！
但是“用人不疑，疑人不用”这条准则并不是万能定则。要考虑到一些综合因素的影响，比如，一个企业在初创期，有多少员工，老板一目了然，对于员工的工作能力等各方面的情况都了如指掌。这个时期，当然要采用“用人不疑，疑人不用”的人才策略。因为对于小范围、小团体来说，老板依靠此策略可用来笼络人心，用领袖魅力吸引下属的忠诚与奉献。三国时期的刘备，他当然会信任关羽、张飞、赵云，因为他只有这几员大将，根本不用怀疑。并且刘备的情感留人策略使用的相当到位。所以“用人不疑，疑人不用”在企业的初创时期、人员并不多的情况下非常适用。
然而，当企业已有千军万马，这个策略就不符合客观规律了。老板不可能看到所有员工的业绩表现，了解每个下属的能力、性格和忠诚度。举一个不恰当的例子，一架飞机，如果只承载几位自己的朋友，就没必要进行安检，因为你知道自己的朋友不可能会劫机。如果飞机将要承载更多的其他你并不认识的乘客时，就必须要通过安检来保障全机人员的安全问题。所以，随着企业的不断发展，人员逐渐增加、业务规模逐渐扩大，人才需要靠制度进行管理，用人也需要制度体系的配合。
也因此，在“用人不疑，疑人不用”这种用人方式上又衍生出了“用人不疑，疑人照用”、“用人需疑，疑人需用”的理论，这些观点虽然是对传统的一种颠覆，然而却并非全然无理。
由于面临着复杂多变的内外部环境，领导必须“用人也疑”了。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色，也即领导者未做到“人尽其才”；可能多变的环境使领导不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长，这才真正体现了对人才的呵护与爱惜；也可能是因为人才应是与时俱进的，员工目前或者是一个人才，但不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大的致命伤。
尽管存在种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足下属自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使团队拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。
走出帕金森定律的权力怪圈
英国著名历史学家诺斯科特·帕金森写过一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
一个不称职的领导，可能有三条出路。一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。从这位领导本人的角度来看，这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，助手不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森定律与“武大郎式”的用人政策很是相像，如出一辙——比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人起用比自己更平庸的人，更平庸的人再起用比自己更平庸的人，一如黄鼠狼下耗子——一窝不如一窝。
企业和行政部门都存在帕金森定律的现象。帕金森定律的核心内涵有两点：一是不称职者的为官之道，并且因为非常“有效”，所以普遍存在；二是这种不称职者所在单位的破落之因。具有这种领导体系的单位，多数都是“当一天和尚敲一天钟”的无激情团队，在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的。
一个具有本科学历的一把手，往往对具有博士学历的二把手抱有戒心，从而在商量相关事情时，往往喜欢和具有专科学历的三把手在一起，而不喜欢二把手参与，向上一级汇报工作时，更是不允许二把手随从，如果有可能，总是会选择一个冠冕堂皇的理由，将这个博士调离本单位，甚至逼其辞职。
一个在大企业干过营销总监的管理干部，即使是到了一个中小企业，如果不是老板先把原来的营销主管调离，这个新来者，即使有再高的水平，也不会干出优异的成绩，因为那个“老人”在不断地“帮忙”。
在生活中，一个本科毕业的男士，很难接受一个博士毕业的女士做老婆。
帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
（1）必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，如各种行政部门；小的来讲，如只有一个老板和一个雇员的小公司。
（2）寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
（3）这位领导者对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着帕金森定律会失灵。可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才起作用。那么，在一个没有管理职能的团体——比如网络虚拟学术组织、兴趣小组之类，不存在帕金森定律描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似“鲜花”插在“牛粪”上的现象，“鲜花”就好比是那些公司中的领导职位，“牛粪”就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是相当大的。
权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲——贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。
一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。在以不害人为底线的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然的。
