因此，企业招聘的原因，就是为了满足以上一种或几种情况发生后对人力资源的需求，以保持企业各项工作的连续性和稳定性，保证企业的稳定和发展。
为了达到这些目的，有没有其他的办法？即是不是非得设置这个新的职位才能达到这些目的？
如果职位要有人来填补，那么未来5年的成本是多少？
这个职位对：①维持和改善销售的影响如何？②维持和改善收入的影响如何？③改善人的使用的影响如何？
现在是谁在进行该职位的工作？
现在进行该职位工作的人超时工作已经多久了？
这个超载职位的工作的部分职责能否转移到该部门的其他地方进行？
劳动力市场上招聘这个职位的人员可能性有多大？
该职位能够维持至少两年吗？
是否其他部门和雇员都认为这个职位是必须的？
这个新职位对其他职位的影响如何？尤其是对那些被抢走了职责的相关职位的影响如何？
设这个职位最坏会发生什么情况？
如果一个组织只在缺人时才想到招聘，说明它还没有树立人力资源管理意识，没有体会到招聘的意义所在。
3．影响招聘的因素。
招聘工作是在一定的环境中进行的，外部的政治、经济、文化、技术、市场、法律等环境会影响到企业招聘政策的制定、企业招聘人员的来源渠道、应聘者的数量与质量等；企业的使命与宗旨、企业的战略目标与发展规划、企业的人力资源管理政策、企业经营者的用人理念与领导方式等内部因素也都会影响到招聘工作。另外，应聘者的数量、质量及个性特征等因素也都会影响招聘工作的效果。
二、招聘的程序。
人员选拔和聘用工作是一个复杂、系统而又连续的程序化操作过程，同时涉及单位内部各个用人部门及相关环节。所以，招聘工作中各部门、各管理者的协调就显得十分重要。为使人员招聘工作固定化、规范化，有助于招聘工作的有序进行，应当严格按一定程序组织招聘工作。尤其是对招聘人数较多或招聘任务较重要的职位，制订明确的招聘程序更是十分重要。同时，招聘活动按照程序进行，不仅显示单位严密、科学而又富有效率的工作作风，还会让应聘者对单位产生好感。招聘活动毕竟是一个双向选择的过程，招聘本身就是应聘者对单位进一步了解的过程。对应聘者而言，单位的招聘活动代表着组织的形象。
人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，每个阶段又有各自的组成部分。
1．准备阶段。
招聘需求分析。这一阶段的主要工作是准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。具体步骤为：
①由公司统一进行人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。
②由人力资源部门填写“人员需求表”。每家企业可因具体情况不同制订不同的人员需求表，但应根据职务说明书制订。人员需求表可包括如下内容：所需人员的部门、职位；工作内容、责任、权限；所需人数以及何种录用方式；人员基本情况(年龄、性别等)；要求的学历、经验；希望的技能、专长；其他需要说明的内容。
③人力资源部门审核，对人力需求及资料进行确证，综合平衡，并对有关费用进行估算，提出是否受理的具体建议，报主管总经理审批。
经总经理批准的人员需求表，列入人力资源部招聘工作计划，人力资源部着手制订招聘方案，明确对应聘人员的资格、要求标准。
有时职位空缺或内部人手不够并不一定非要招聘新员工，还可以用以下方式解决，如将其他部门富余的人员调配进来、现有人员加班、对工作内容进行重新设计、将某些工作外包等。即使确实需要招聘新员工，也需要决定是招聘正式员工还是临时员工。对于某些非长期工作或较简单的工作，可以招聘临时工来完成，因为公司不必为他们支出许多福利费用，可以节约人力资源管理成本。
明确招聘工作的特征和要求。根据工作分析及其信息资料，弄清待招聘的工作岗位有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样，招聘计划的制订和实施才能做到有的放矢。
制订招聘计划。招聘需求确定后，还需结合具体岗位的工作分析和单位的总体人力资源规划来制订详细的招聘计划。招聘计划是组织人力资源规划的重要内容，其主要功能是通过定期或不定期地招聘录用组织所需求的优秀的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人员的合理配置，为企业扩大生产规模和调整产业结构提供人力资源上的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。
选择招聘策略。在招聘策略选择时，要具体分析各种招聘渠道的可行性，首先需要确定的是内部选拔还是外部招聘，如果确定从外部招聘，需进一步选择发布招聘信息的渠道。必须综合考虑招聘职位的不同、职位空缺的数量、需要补充空缺的时间限制等因素来选择招聘渠道。在选择过程中不仅要考虑信息发布的费用成本，而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地到达目标人群。招聘渠道确定后，还应做充分的材料准备，然后发布招聘信息。
2．实施阶段。
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，主要有招募、选择、录用三个步骤。
招募阶段。根据招聘计划确定的策略，根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。一般来说，每一类人员均有自己习惯的生活空间、喜欢的传播媒介，单位欲吸引到符合标准的人员，就必须选择该类人员喜欢的招聘途径。
选拔阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。这个阶段主要包括以下两方面的内容：
①获取资料、筛选简历。为了确保最合适的候选人补充到空缺职位，通常需要一个科学的甄选过程。对应聘者的家庭、社会背景、工作态度、健康状况以及工作经历等情况进行了解，人力资源部门一般会要求外部求职人员填写一张求职(工作)申请表或递交详细的个人简历。求职申请表不仅可供筛选时参照，也可作为录用人员的基本资料存档。申请表应以简单明了和全面为原则，即不仅要包括组织要了解的所有相关信息，还应尽量使应聘者容易、方便填写。
一般而言，一份求职申请表通常应涵盖下述信息：应聘者的姓名、年龄、性别、民族、学历、婚姻状况和政治面貌；应聘者现在的工作单位、岗位、职务、工作类别和通讯地址；应聘者的身体健康情况、兴趣爱好、特长和家庭经济状况；应聘者的工作经历、工作成就和个人简历；应聘者的主要要求，如住房要求、月薪底价等。申请表还应提醒应聘者必须真实无误地填写，如有虚假，后果自负。
②面试及测评。人力资源部门对应聘人员资料进行初步整理分类后，交给各部门主管，由主管筛选出初步具备资格的人员，然后确定参加面试的人选和初步面试时间、报名登记时间，最后由主管填写面试通知，并将应聘人员的资料及面试通知送交人力资源部门，由人力资源部通知面试人员，或者部门主管直接将面试名单提交人力资源部，由人力资源部拟订并下发面试通知。
招聘测评方法设计是招聘环节中技术性最强且难度最大的工作，企业对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度。因此，招聘测评方法必须根据每次招聘的具体情况专门设定。企业招聘测试的种类很多，目前我国企业比较常用的主要有心理测试、知识考试、情景模拟和面试。每一种测评方法都有一定的适用范围领域。为了能充分发挥各种测评发放的长处，企业应根据实际情况，将多种方法组合应用。
录用阶段。这个阶段主要包括以下五个方面的内容：
①做出初步录用决策。经过初步筛选、面试、测评等程序后，便进入人员录用的重要程序--做出录用决策。当招聘测评结束后，人力资源部就应开始组织人力对测评成绩进行计算和评定。这一阶段的主要任务是对应聘者的个人信息进行综合分析与评价，确定每位进入此阶段的应聘者的素质与能力特点，参照既定的工作标准做出录用决策。录用决策由参与招聘过程的主要管理人员共同做出。
通常，要做出录用决策需要召集“人事测评小组会议”，原则上要求承担收集有关求职者信息的所有人员都出席会议。参会人员讨论每个求职者在每次测评中的行为表现，最后得出一个评价意见。在此基础上，由参与评价的人力资源部门负责人和用人部门的负责人分别对每位应聘者的总体状况做出正式评价报告，用人部门负责人的评价报告侧重于对应聘者的专业知识、技能进行评价，人力资源部的招聘负责人则重点对应聘者的心理素质等方面做出评价。然后，将对每位应聘者的综合评价报告与特定的工作要求或录用标准相比较，做出最后的录用决策。
②协商薪酬待遇事宜。当做出初步录用决策之后，就要与待录用的应聘者商定工资水平。一般来说，一个职位的工资水平的范围应该是在招聘之前就确定好的。确定待录用应聘者的薪酬在其职位薪酬范围中的水平时，要注意双方的协商：一方面，企业确定薪酬时可适当参考市场水平，尤其是对人才市场上比较紧俏的职位或高级管理人员提供较高的薪酬；另一方面，也要注意了解应聘者对薪酬的期望和需求，如果忽视应聘者的期望，会导致应聘者进入公司后的流动倾向加大。例如，应聘者可以自己提出一个方案，招聘单位则根据应聘者的学历、能力和其他素质提出另一个方案，然后由双方共同讨论决定。如果应聘者要求过高，公司可以说明理由，适当压低；如应聘者提的要求过低，公司也要适当提高。因为薪酬福利的合理平衡关系到聘用人员的整体发展和潜力的发挥，因此薪酬福利的确定过程需要一定的灵活性。
③背景调查及体检。对于重要岗位的应聘者还需要开展必要的背景调查，以求证应聘者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。目前的背景调查主要通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料。背景调查是国际范围内企业在招聘过程中对企业外部申请者进行筛选的最基本、最常用的办法，较大规模企业会采用不同的手段在决定是否录用求职者之前设法获取一些关于求职者的背景信息。
目前，主要背景调查方式为推荐信核实，其次为电话核实，也可利用商业调查公司来进行。核查的内容多种多样，大多数企业可通过电话向应聘者以前的雇主调查求职者以前的职位、工资以及表现。另外，可通过向其以前的主管和同事询问，了解应聘者的离职原因、应聘动机、技能以及合作能力等问题。
此外，企业也可利用商业调查公司更详细地了解有关求职者信誉、家庭情况、资产负债等情况。现在我国上海等城市已开始建立信用记录系统，商业调查公司可以查询信用记录系统的公共记录，然后将相关资料提供给委托企业。
由于难以得到应聘者原单位的配合以及准确性较差等问题，我国用人单位对应聘者的选择基本上还是采用个人材料结合测评的方法，背景调查极少被采用。但在目前我国人才流动性大、个人档案及信用体系尚不健全的情况下，背景调查就显得更为重要。
通过背景调查后，应聘者可基本确定被公司录用，但是应聘者还需要参加全面身体检查，了解员工身体的一般状况和一些特别情况，如是否有传染性疾病、是否具有严重影响工作的生理缺陷、酗酒、药物滥用等问题。如果应聘者的体检影响未来的工作，通常企业会做出拒绝的决定，但在通知应聘者的同时要对拒绝理由做出充分的说明。
④岗前培训。上岗培训主要是向聘用的新员工介绍企业的规章制度、企业文化、业务和现有员工等。由于新录用人员所具有的技能和经历各不相同，而且，他们来到公司后要面对一个新环境、面对陌生的企业文化、工作内容和同事，新员工在进入企业时或多或少都会产生一些紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，充分了解企业和工作岗位的状况，使其具有足够的知识技能去适应新的工作岗位，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，以帮助他们尽快地适应工作。
目前各企业的普遍做法是，针对不同部门及岗位的人员及其在面试和测试中表现出的能力水准制订不同的方案。常见的岗前培训与发展计划在内容上大致有四种：第一种是管理能力培训(如领导能力、绩效管理、项目管理等)；第二种是专业技能培训(如销售、财务管理、市场营销等)；第三种是基本技能培训(如沟通、团队协作、解决问题、演讲等)；第四种是基础性培训(如公司文化和价值观教育，安全生产等)。
⑤签订劳动合同。应聘者成为正式员工通常以劳动合同的签订为标志。劳动合同确定了双方的劳动关系，明确了双方的责任、权利和义务，对双方同时进行法律的约束和保护。
3．评估阶段。
评估是招聘过程中不可缺少的重要阶段，一般包括以下四个方面：
招聘成效评估。主要通过对招聘结果成效、招聘方法成效进行分析，评价其招聘的效果。
录用人员评估。录用人员评估就是根据组织招聘计划、招聘岗位的工作分析，对所录用人员的质量、数量和结构进行评价。招聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项十分重要的工作。只有在招聘成本较低，同时录用人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘录用人员的数量和质量可以通过录用比、招聘完成比、应聘比等来进行。
招聘人员工作评估。通过对录用新员工的合格率、职位平均空缺时间、新员工满意度等指标的计算与分析，可反映招聘人员工作的效率与效果。
招聘活动总结。招聘活动结束后，应及时进行总结。主要通过撰写总结报告来对招聘工作的全过程进行记录和经验总结，并对招聘活动的结果、经费支出等进行评定，主要内容包括：招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定等。
(第四节）慧眼辨人才。
一、识别人才概述。
当今世界，不管是一个国家，还是一个企业，人才都是一种竞争优势。市场竞争最根本的是人才的竞争，抓人才就是抓发展，抓发展必须抓人才。人才的作用不言而喻。可是目前，对人才的认识存在许多误区，如“文凭人才论”、“才学人才论”等等。那么，究竟什么样的人才能视为人才呢？人才又有什么特征呢？
1．人才的定义。
