通常说来，在判断竞争对手的发展动向时，要分析所在行业退出的难易程度，即退出壁垒的高低。下列四个因素可能妨碍企业退出某种产品的生产经营。
第一，资产的专用性。如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难以用现有资产转向其他产品生产，也难以通过资产转让回收投资。
第二，退出成本较高。某种产品停止生产，意味着原来生产线工人的重新安置，这种重新安置需要付出一定的费用。此外，企业即使停止了某种产品的生产，但对在此之前已经销售的产品在相当长的时间内仍有负责维修的义务。职工安置、售后维修服务的维持等费用如果较高，则势必会影响企业的转产、停产决定。
第三，心理因素的影响。特定产品可能是由企业的某位现任领导人组织开发成功的，曾在历史上对该领导人的升迁产生过重要影响，因此该领导人可能对其怀有深厚的感情，即使已无市场前景，可能也难以割舍。那些曾经作为企业成功标志的产品要停止生产，对全体员工可能会带来更大的心理影响，因此人们在决定让其退出市场时必然会犹豫不决。
第四，政府和社会的限制。某种产品的生产终止，某种经营业务不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业增多，影响所在地区的社会安定和经济发展的问题，因而可能遭到来自地区政府或群众团体的反对或限制。
（2）潜在竞争对手。
一种产品如果有利可图就会引来新的生产者和销售者。这些新进入的企业既可以促进市场的竞争和发展，也会给现有厂家造成压力，威胁它们的市场地位。新厂家进入特定行业的可能性大小取决于以下两个方面：
①原有企业对新进入者可能采取的有力度的反击措施，会迫使那些欲加入某产品生产行列的厂家对其决策做出更慎重的考虑，从而减少行业潜在竞争者的数量。
②由行业特点决定的进入难易程度。像规模经济因素带来的低成本优势，产品内在差别化特性的难以模仿或由知名商标或广告宣传等塑造的产品在消费者心目中的牢固地位，现有厂家相对于新进入者所具有的先入者优势，如对产品专利的拥有，对特殊技能劳动力或者特种原材料供应以及销售渠道的控制等，都可能构筑起进入壁垒，阻碍新厂家加入到该行业的经营中。可以说，一个行业的进入壁垒越高，潜在的进入者就越需要付出高昂的代价才有可能进入到这一行业。因此，进入壁垒从客观方面限制了该行业潜在的竞争对手的进入。
（3）替代品生产厂家。
不同的产品，其外观、特征可能不同，但功能却可能相同。比如，汽车、轮船、火车、飞机，结构和性能完全不同，但它们都是交通工具，都能帮助人们到达目的地。具有相同功能或使用价值的不同类产品就是“替代品”。生产替代品的企业，可能在市场上形成相互间的竞争。
对替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：一是确定哪些产品可以替代本企业生产的产品；二是判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁，这项工作比较复杂。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价产品可能对高价产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能与价格比大致相当，则相互间不会形成实际的威胁。
由此可见，替代产品实际上是通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的经营行为和潜在收益。由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，它们表面上几乎垄断了行业市场，但也不能随心所欲地制订价格，侵害消费者的利益。
（4）顾客。
这里是从购买该行业产品的用户方面来研究行业环境。作为市场上的买方，顾客在两个方面影响着行业内企业的经营：其一，顾客对产品的总需求量决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同顾客的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。前者是属于市场需求潜力研究的内容，后者则是有关顾客讨价能力的研究。
①需求潜力研究，包括以下三方面内容：
第一，总需求研究。主要分析市场容量有多大；总需求中有支付能力的需求有多大；暂时没有支付能力的潜在需求又有多少。
第二，需求结构研究。主要考虑需求的类别和构成情况如何；用户属于何种类型，是机关团体，还是个人；主要分布在哪些地区；各地区比重如何。
第三，用户购买力研究。主要分析用户的购买力水平如何；购买力是怎样变化的；有哪些因素影响购买力的变化；这些因素本身可能发生什么变化。通过分析相关影响因素的变化，可以预测用户购买力的变化，从而预测市场需求的变化。
②用户讨价能力研究。考察用户是否具有与产品生产企业进行价格谈判即讨价还价的能力。用户讨价能力的高低取决于下列四个因素：
第一，购买量的大小。一般地说，用户的购买量越大，其价格谈判能力就越强。特别是当该用户的购买量占企业总销售量的比重较大，而且该用户也意识到自己是企业的主要客户时，他就可能拥有较强的价格谈判能力。尤其是如果该用户从企业所购买的产品在用户总采购量和总采购成本中占有较大的比重时，那么出于自身利益的考虑，用户就更有动力去积极利用其拥有的价格谈判能力来争取更优惠的采购价格。
第二，企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异的标准化产品，用户会相信自己可以很方便地找到其他供货的渠道，这样在购买中就会要求优惠的采购价格。
第三，企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业所提供的产品是用户所加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品质量或功能的形成有重大影响，那么用户对价格的敏感性会相对降低，因为这时用户更关注的不是购买品的价格，而是其质量及可靠性。反之，如果企业所提供的产品在用户产品形成中没有重要影响，则用户在采购时就会努力寻求价格优惠。
第四，用户后向一体化的可能性。如果用户也是一个生产经营单位，对企业提供的产品具备潜在的“自制”能力，那么，用户就可能利用自己可能向“后向一体化”发展的压力来迫使供应者降低售价。所谓“后向一体化”，指的是沿产业链上游的纵向一体化，也就是指制造业企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产，或者商业企业进入到产品制造的领域。
（5）供应商。
提供企业生产要素的经济组织会对企业生产经营产生影响。这些经济组织能否根据企业要求按时、按量、按质地提供所需的生产要素，这影响着企业生产规模的维持和扩大；这些经济组织提供货物时所要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响着企业的获利水平。因而，有关生产要素供应者的研究也就包括两个方面的内容：供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性；供应商的讨价能力。
对供应商的分析需要考虑以下四个方面：
第一，如果行业集中度比较高，购买此种原料的客户数量众多而且分散，那么，该原料供应商就拥有较强的价格谈判甚至单方面定价的能力。
第二，企业是否有其他的供货渠道。企业如果长期仅从单一渠道进货，则其生产和发展必然在较高程度上受制于该供应商，如果货源广泛，则受到的影响减弱。为此，需要分析企业与其他供应商建立关系的可能性，以便分散进货，或者在必要时启用后备进货渠道，从而遏制供应商提价倾向。
第三，寻找替代品的可能性。如果原料行业集中程度比较高，分散进货的可能性也较小，企业则应考虑寻找替代原料。但如果替代品不易找到，则供应商会拥有强大的价格谈判能力。
第四，企业前向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，这时应考虑内部自制的可能性，此称为“前向一体化”，也即沿产业链下游的纵向一体化。如果企业不具有前向一体化的能力，那么，供应商就对其经营和获利构成一种竞争和威胁。
4.SWOT分析法。
SWOT分析就是对企业的组织目标、外部环境和内部条件的分析。通过环境研究，可以认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的威胁或提供什么样的发展机会，同时分析组织自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势，依此两方面的结合点，就可以制订出指导企业生存和发展方向的战略方案。
企业必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织的机会。环境中存在的机会，只有在与本企业自身所拥有或将拥有的资源及与众不同的能力相匹配的情况下，才可能变成组织的机会。如果企业的资源和能力状况难以适应环境，那么组织首先要改善和提高自身的内部条件。
企业如果具有良好的外部机会以及有利的内部条件，就可以采取增长型战略（如开发市场、增加产量等）来把握环境提供的发展良机。如果企业拥有良好的外部机会，但内部却存在劣势，可以采取扭转型战略，设法清除内部不利的因素，以便尽快形成利用环境机会的能力。如果企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。如果企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，就应该采取多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面也使经营的风险得以分散。
【案例】
双汇与春都的管理比较。
同是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加工企业，双汇集团步入快速发展轨道的同时，春都集团却连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。
双汇集团和春都集团都始建于1958年，1984年由省管下放到地方。双汇的前身是漯河肉联厂，春都的前身是洛阳肉联厂。1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元；而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团的工业总产值达到11.599亿元，利税达到1.082亿元，而双汇集团工业总产值仅8.57亿元，利税只有7045万元。无论从哪方面来讲，双汇集团都处于劣势，但仅用了短短几年的时间就迅速崛起，而春都却在迅速衰落，原因何在呢？
在企业扩张上，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业，上项目、扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。1998年集团实现利税2.95亿元，而后一年又突破了5亿元大关。春都集团在发展中却盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山市肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，投巨资上了茶饮料等10多个大型项目，最后由于缺乏流动资金，项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款的制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资回报率为35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足10%。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。
在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略；而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道；而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团亏损4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利税2055万元。
由此可见，管理得当，可以使一个濒临倒闭的企业扭亏为盈；管理不善，会使一个优势企业走向衰败。
