哈尔西之所以这样说，显然是因为他没有看到这两种方案的精髓所在。英国工厂采用的是任务管理制，而非汤—哈尔西制。而前述内容正是任务管理制，而非汤—哈尔西制。在任务管理制下，工人按照管理部门的指示完成工作后能够拿到应得的补贴。
包工制下，工人正在生产车间劳作。很多人都看过有关任务管理和汤—哈尔西两种制度的文章，大家都觉得含混不清。同样，在工人们当中也存在着这种现象。在英国曾出现过这样的情况，工厂明明采用的是任务管理制，却偏要美其名曰“额外补贴制”。所以，非常有必要特别明确一下这两种制度的区别。
在说明两者的区别之前先来看一下它们的共同点。那就是，两者都认同这样一种观点——在旧的管理制度之下，工人和管理部门在确定完成一项工作所需多少时间的上，几乎具有同等的分量。对工人工作时间的记录数据和管理者的估测成为管理部门压缩工人工作时间的重要手段，而工人一方则以故意磨洋工的方式来回击管理者。在旧的管理制度之下，那种为诱导工人好好工作所需要的物质鼓励实际是不存在的。这是主要是因为，双方之间分享控制工作速度的权力，其意愿上不能达成一致，由此发生大量的矛盾、争执，还往往造成彼此之间的厌恶。
而任何管理的宗旨在于由管理者一方来控制工作速度；而汤—哈尔西制的主要思想在于工作速度由工人方面决定。虽然这两种制度所描述的工速控制权的主体刚好相反，但都使控制权集中，而这正是协调两者矛盾的必要因素。
我通过对几个管理得较好的大型工厂历时10多年（10~15年）的细心观察得知，这些工厂在采用流动制度的情形之下，有不少工作仅用其他工厂同类工作工时的三四分之一，而且工人们会对工作很上心，完成得很出色。从表面上看，这时工人们肯定能得到雇主的信任，但事实并非如此，甚至变本加厉——雇主还会怀疑甚至肯定工人们存在欺骗行为。
综上所述，这些日常的管理制度（包括汤—哈尔西制等在内）都存在一个通病，也就是这些制度的出发点都被建立在钩心斗角的基础之上。另外还有一个两者都涉及的重要因素——完成一项工作所需的全部时间，两种制度在对时间的控制问题上均有缺陷，致使工时难以确定。
凭借各类制造业（包括结构和机械工程，以及营造业）30年的实践经验和研究成果，我知道想要获得一流工人和普通工人每人每天工作量的确切数据是可以的，只要进行系统科学的研究就能办到。一旦这个数据被确定，工人们就会自动打消磨洋工的念头，并竭尽全力，以创出最佳工作成绩。当然，这种工作局面只有在工人确信能够得到适合的报酬后才能得以实现。
以该数据为契机，无论工厂采用哪种管理制度，劳资双方得到的利益均是惊人的。哪怕是采用普通的计日工资制，只要能以该数据为前提，劳资双方获得的利益都会比磨洋工状态下更多。
本书上述内容对很多读者而言，无论在对管理的最佳境界——高工资和低劳动成本，还是在对完成一项工作所需的全部时间这一数据的描述上，都更侧重于理论的研究，因此，有必要再把这些内容做一简要说明。
我选择了设在宾夕法尼亚州的伯利恒钢铁工厂中搬运物料的例子。这一案例极具代表性。搬运物料是大家所悉知的一种简单工作，所以我对这一工作的工时问题进行了研究。
对那些较为复杂的工作而言，之所以产品在一段时间内可以大量增加，很大程度是因为某些机器设备或工具得到了改进。这些改进对工时的研究确实很有必要，为了说明问题，我们就先来举一个简单工作的例子。
在1899年春季以前的时间，伯利恒钢铁工厂货运场里的原材料都是计日工集体搬运的，由以前做过同类工作的领班领导。虽然这些领班的管理水平并不高，但与同工种的领班相比，其水平倒也相差无几。这些工人每天拿到115美元的工资，这个工资额度是当时通行的标准。他们对工人的处罚办法是找工人谈话或把工人开除；奖励方法是选出其中的一流工，给他们略加工资，因此这样可以起到少许的刺激效果。每年有300~400人从事这种工作。
这些人要做的工作是：负责把货物从铁路货车上卸下来，再用铁铲码成堆，需要时再装车；为3座高炉和7座大平炉运送原料（包括石灰石，生铁，砂子，从小砾石各种大块的矿石、焦炭等）；卸下用于加热锅炉、煤气发生炉等的硬软煤燃料和需要储存的煤，并把待储存的煤重新装车运往消费地；把从高炉炼成后的生铁装运储存，以及搬运轧钢机生产出的钢坯等。工作种类之多，致使很少有人能只做一种且一成不变。
在没有接受对这些人的管理任务之前，我事先得知了这些工人的特点，他们性格沉稳，诚实可靠，但却有些动作缓慢、反应迟钝。所以很少有能使他们工作加速的好方法。
不过，尽管管理他们的好方法虽然不多，但也要尽力而为。首先，要找一个受过大学教育且头脑灵活的人员来负责他们作业进度的管理。虽然这个管理人员从未做过该类工种的管理工作，同时对我提出的管理方法也不熟悉，但由于该管理者聪明且富有常识，因此他能在很短时间内就学会该类工作的管理方法。他能很快就了解了一流工人每天的工作量，该数据通过用秒表记录一个一流工人以最快速度完成工作所用的时间来获得。如果想得到准确数据，就最好把工作分成若干个基本动作，再把每个基本动作所用的时间分别计算（可以说，这也是求得准确数据的最好方法）。现将某人把生铁装车的动作进行分解，然后对每个动作所用的时间进行记录，其具体步骤如下：
第一步，工人从堆上或地上把生铁铲起来所用的时间。
第二步，记录持盛有物料的铲在平地上每走1英尺（1英尺＝03048米）所用的时间。
第三步，记录持盛有物料的铲沿斜跳板走上车时每走1英尺所用的时间。
第四步，把生铁扔下或放在堆上所用的时间。
第五步，持空铲走回原地时每1英尺所需的时间。
对某些关键动作，应对不同的一流工人在不同时间记录下各自的数据，然后再进行平均。
多数情况下，每天休息时间所占的百分比、一些意外事故，以及不可避免的迟延等时间是最难被准确测量出来的。
伯利恒工厂的所有工作的完成时间都按如上方式进行了测定。除此之外，对每人每天的总工作时间也进行了详细记录。当伯利恒工厂的工时记录员对其工作内容熟悉之后，就无须再对每人每天工作的全部时间进行测定了。当然，在这些工时观察员还是新手的时候，一定要多次测定时间，这些对总时间的记录有利于提升最终标准时间数据的准确性，同时也便于观察员对其工作的熟识，快速掌握新方法的运用规律，并对新方法本身产生自信。
鉴于任务繁多，我当时能尽力的工作是把新方法教授于人，以及核定或修改数据等。
以上所述内容，都要在工作开始前编制成书面报告。
在对一项工作所用的基本动作的时间都加以详细研究后，就要选出一个一流工人，然后让这个人按照计件工资制的要求完成同样的工作，同时要求其完成过去每天平均工作量的35~4倍的工作。
在计日制工作制下，每5~20人分成一组，共同搬运生铁。而一个生铁搬运工每天把铁块从铁堆沿斜置的跳板装进敞篷货车的平均数量在12~13吨之间。
现在被挑选出的这个一流工人，要求他在我所创立的制度下工作，并让他按照计件工资制的要求每天装货45~48长吨。
这个工人现在平均每天可以拿到185美元的工资，比以前增加了60%。他认为这种制度对他们来说是公平的。这个人的体重轻于其他从事同工种工作的人，约为130磅（1磅＝04536千克）。在这个体重下，这个工人对这项工作的适应程度反而更强，我在伯利恒工厂的这段时间，该工人一直在进行此项工作。如果所有条件都允许的话，工厂会让他持续下去。
伯利恒是第一个采用计件制工资的工厂。反对声不但来自工人一方，而且还有当地很多声名显赫的人物。他们的反对理由是，如果采用计件工资制，那么就会有很多工人即将失业，于工人和地方经济等都无益处。
像上述内容中所说的工人那样，独立完成一项工作的人越来越多。但迫于种种压力，或被劝说或被威胁，致使其中的很多工人都放弃了这一工作。那些极力反对计件工资制的人，以较高的工资雇用这些工人去做其他的工作。尽管如此，那个首试的工人依然坚守其工作岗位，他每天依旧可以拿到185美元的工资。事实胜于雄辩，那些反对派们在事实面前终于低下了头，并开始认可这一制度。反对声在两个月后消失了。大量工人开始主动要求在计件工资制下工作，但是如何对这些工作的每一个动作进行准确的时间或称标准时间的测定，又成为了新的问题。
在计件工作制推行的过程中，当一项工作的某一个新的部分经过时间测定后，多由一个工人去实施。只有当这个工人承认平均每天拿到185美元的工资是公平的时候，才开始增加第二个人，否则还由这个人独立完成。但当这项工作已有几个部分已经开始实施后，那些较为优秀的工人就会抱怨为什么没能把他们迅速转到计件工作上去。
若要把所有场地工人的工资都从计日制转为计件制，这需要大约2年的时间。而绝大多数转制都实现于2年中的最后6个月里。
我们前面已经说过，在“单位时间”的研究上花费了大量时间，但遗憾的是，那两个受过培训的工人由于受到高工资的吸引而相继离开，致使研究工作被耽误。那两个受过培训的工人成了这一研究工作的主角，这项研究历时两年。在这整个研究期间，计日工和计件工是完全分开的，分别由两个不同的部门来管理。当该工作逐渐由计日制转成计件制后，计日制下的人数越来越少，而计件制一边则越来越多。
要想保证这一研究工作取得成功，就必须要注意两个要素。
第一，每个工人做完前一天的工作后，都会在第二天早晨拿到一张小纸条，上面详细记录着前一天完成工作的情况，包括工作数量及对应的工资数额。这些明细会让工人们对工作量及工资额度，以及自己的工作能力形成一个清楚的概念，便于其作比较。如果没有这张纸条，会令很多没有完成任务人的都感到不满，因此这些人的工作业绩就会下滑。
第二，只要客观条件允许，就要分别计算每个人的工作量。只有非合并计算不可时，才把两个人的工作量合在一起，但工资会分开算。在此条件下，就要选择两个工作能力相当的人在一起工作。不过只有在特批及当事者签字的情况下才允许两个人同在一组工作，不过也要分别计算所得。当然这样的情况很少见。合在一起工作的结果，常常使个人收入减少，而最终导致出现不满的结局。
伯利恒曾发生过一件很有意思的事，这件事足以证明由一个人单独完成工作要比大家共同完成一项工作更可取。伯利恒工厂里有几个干得不错的计件工，他们从朋友那儿得知，另一家铲矿石工厂的单位工资要比伯利恒高得多。于是他们就把这个消息跟我说了，之后我就劝他们到那家高工资的工厂去工作，他们依言而行。而奇怪的是，一个月后，这几个人又回到了伯利恒。原来那家表面看起来工资高的工厂，而实际算起来却比不上伯利恒。在那家工厂，大家一起工作，但其中有很多人都干得很慢，虽然单位工资高，但平均分配后拿到个人手里的钱就很少了。
表3-1是截至1900年4月30日这一天的一年当中伯利恒钢铁厂计件工装运原料（矿石、焦炭、烟煤、生铁、石灰石、灰烬、硬煤、铁屑、砂子等）已完成工作的总结。工人们负责装卸进出工厂的货车及当地的运输工作，全部手工操作，没有用吊车或其他机械。
有关工时研究和实际管理工人的工作，多由我当时的助手沃德莱（ABWadleigh）先生负责。
表3-1计件制与计日制下场地劳动成本的比较
计件制计日制截至1900年4月30日的一年当中计件工人搬运的吨数924 04013搬运上述吨数的总成本，包括计件工资和外加临时计日工工资30 79778以计日制搬运同吨数同种类货物的成本67 21547以计件制代替计日制搬运上述吨数货物在一年中所节省成本的净额36 41769在计件制和计日制下搬运每吨货物的平均成本00330072每人每天平均所得188①115每人每天平均搬运吨数57②16注：①我们的原意是要把一流工人的工资提到比原来的计日制工资多60％，也就是每天为185美元；而现在平均每年的实际所得是每人每天为188美元，即每人每天比预期多得3美分，存在16%的误差。
②计件工每日平均搬运吨数为计日工的356倍。
当我离开钢厂时，伯利恒被选拔出来的所有计件工已组成了最好的劳动团体。这样的团体是我从未见过的。工厂对这些一流工人的要求都非常严格，以致每5个人中最多只有1个能坚持到最后。
每个新来的工人都很清楚，如果他赚不到每天185美元的工资，那么就必须为其他达到该水平的工人让路。当时的情况是，这个地区的一流工人当时的工资水平是每人每天105~115美元，因此都非常想试一把，看看自己能否达到每天185美元的高工资。如果他们能拿到，肯定是高兴万分；如果拿不到，那就要立即走人。不过，这些人即使无法留在伯利恒，他们也不会有不满情绪，而是怪自己水平低。我在伯利恒的这段时间，随时都有一流工人准备试工伯利恒，以显身手。
这些一流工人与普通计件工的最大区别是，他们在对待雇主及工作的情绪上有了转变，而且不再磨洋工。普通计件工把大部分时间都浪费在跟雇主的周旋上。他们总在琢磨着如何既相对少干活又不至于使工资标准被降低。他们小心翼翼，唯恐管理者发现他们的实际工作速度。这些人都遇到了同一个问题，他们不知道自己到底是不是一流工人。不过有一点每个工人都明白，如果想成为一个一流工人，就要尽最大努力把工作做好，这样才能够拿到多于平时60%的工资。在计件工资制下，工人们对规定的工资额度都可以接受，从不讨价还价或心存任何怨言。因为他们觉得计件制下的工资制度做到了公平合理，每一美元所对应的工作量于他们而言都是几乎等价的。
