（4）给予记过处分。如在一周或一个月内记过次数超出一定的限度时，还可以在前三条措施的基础上加上1~2条。
前两条的规定对多数违反纪律的来人说未免过于严厉，因此致使执行纪律的人员对是否采用这两个条款往往犹豫不定。其中有些工人看出了这一点，就开始钻空子，游走于边缘地带。解雇员工，除了对雇员不利外，对雇主也同样不利，因为这会造成机器的暂时闲置，致使工作被耽搁。不过，第四条措施也存在不足，有人会故意让自己被记过的次数接近规定。
凭借多年的经验，我觉得第三条罚款这一措施，若能使用得当，比其他各条都更有效。我曾在很多家工厂运用过这条措施，经过了一段时间的运用，取得了相当不错的效果。运用过这条措施的工厂，再也没有更改过。
罚款措施运用的成功取决于如下两个要素：
第一，采用时必须以公正判断和大公无私为准则。
第二，来自罚金的每一分钱都必须以某种形式归还给工人。不管工厂私自留下多少罚款，都会让工人产生工厂想从工人身上榨取钱财的看法，而罚款措施只是为达到这种目的的一种途径而已。这种想法所带来的负面影响，远远超过这一制度所带来的好处。如果把所有款以其他形式返还给工人，他们就会认识到采取这一措施，其目的只是想管理方纯粹是为保持全厂的工作纪律。只有这样做，才能使这一措施更加有效，并树立管理者在工人之间的威信，致使工人心悦诚服。
我曾多次在雇员中成立过互助组织，其经费来自厂方和全体工人。事故保险协会比起一般的疾病或人寿保险协会要更为可信，其资金一般不会被滥用。因此，只要相关条件允许，每家工厂都应该成立这样的协会，并且由工人自己组织和管理。所有罚款可以于每周规定时间交由事故保险协会。这是罚款返还给工人的一个很好途径。
罚款措施同其他措施一样，要慎重对待，千万不可过于鲁莽。此措施运用之初只对那些胆大妄为和影响他人福利的工人，做出罚款处理。要依照过失大小来决定罚金的多少，否则，就会失之公平，更不能达到预期的效果。我以前处罚工人时的罚金，一般从1美分到60美元不等。当然最重要的是，罚款的执行必须针对所有雇员，这样才能保证措施的公平合理。我就曾罚过自己。
罚款最好采取向互助会捐款的方式，同时附上——“如果不照办，就会被解雇”的条款。
但有时候，罚金办法不能产生预期的效果。这时就要配上前两条措施，即“降低工资”和“短期或长期停职”。
我非常认可通过半慈善性的和家庭式的公益捐助方式来改善工作环境或相关条件，如建设舒适的盥洗室、食堂、讲演厅、夜校、幼儿园、体育场、乡村事业促进会和互助会等。这些福利条件的改善，都有利于工人自身的进步和效率的提高，使他们生活得更加充实。从雇主的角度而言，这些有助于工人变得更加理智，从而增进雇员与雇主之间的情感。当然，这些不足以引发车间主任的极大重视，甚至还可能对某些管理不太有利。这些福利事业应该被广泛地应用于所有企业，但需要劳资双方都对现有的利益满足后，才能引入。一般来说，需要管理者花费几年的时间才能解决这一问题。
设在俄亥俄州戴登（Dayton）的国民现金记录机公司（National Cash Register Co）的帕特森（Patterson）先生的做法，为世界提供了极具借鉴意义的现实版教材。他把许多慈善事业同切实可行的高效管理结合在一起，因而成为这一领域的先驱。但其工厂内部曾发生的罢工却足以表明：半慈善性质的福利设施只有在解决工资问题之后才能建立，除非工厂拥有足够的精力和财力，可以同时解决这两个问题，而这种情况是极为罕见的。
遗憾的是，至今我们尚未看到有哪所管理学校或企业能在管理细节上做得极其到位，而成为行业的领军品牌。大部分成就来自于个人，甚至这些个人成就还会被不良风气所埋没。
有不少管理上的先行者，他们改进了很多管理制度，甚至在这一领域开立了先河，便却从未得到过应有的荣誉。这里介绍其中的几位，如下：
1920年西方电气公司总部。著名的霍桑实验即是在位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑（Hawthome）工 厂进行的。当班克罗夫特（J．Sellers Bancroft）在费城任威廉·塞勒斯公司（Win．Sellers&Co．）的总经理时，该公司的索恩（Win．HThorne）先生发展了一种卓越的制度，并被使用了好几年。这种制度是：当图纸经计划部到达车间时，相关人员就可以分析新机器上的所有工作；当各种部件在车间向前推进时，就可以指挥这些部件的移动和组装。可惜的是，由于这种制度缺乏某些职能要素的配合，因此它的全部优势一直未能得到有效实现。
设在芝加哥的西方电气公司（Western Electvic Co．）的职工雇用处是该公司很重要的一个组成部分，埃姆里（Almon Emrie）先生在宾夕法尼亚州伊斯顿（Easton）的英格索尔—萨金特钻机公司（1ngersoll Sargent Drill Co．）任车间主任时，引进了完备和有效的送信员管理制度；设于康涅狄格州斯坦福德（Stare ford）的耶尔—汤公司（The Yale&Towne Co．），由史密斯（Oberlin Smith）先生发明、而之后又由亨利·R汤增补的关于订货单号码的帮助记忆方法；位于罗得岛州普罗维登斯（Provide-rice）的美国螺丝公司（Americm Screw Co．）的工厂，由罗杰斯先生引进的检验制度；费城的鲍德温机车公司（Baldwin Locomofive Works）的沃克伦（Vauclain）先生对学徒工制度方面优点的充分发扬。
在法兰克福（Frankford）兵工厂中美国政府所办的车间里工作的梅脱卡夫（Henry Metcalfe）上尉，引进与发明了车间上报卡片这一整套制度，这是管理技术上的又一大进步。我非常理解这一工作的难处，因为当时我本人也正在米德维尔钢铁厂进行类似制度的研究。不过我的这项管理制度是逐渐发展起来的，而不是像梅脱卡夫上尉那样在很短时间内就建立了一整套的管理体系。
关于本书所涉及的各种制度及我对这些制度所产生的想法，很多都源于上述的各位专业人士及其他一些专家，在这里深表感谢！同时还要特别感谢米德维尔钢铁工厂的全体人员！
要想迅速而成功地运用所有管理制度中的一般性原则，这在很大程度上取决于所采用制度的关键细节是否已在实践中被成功检验。对十分关键的管理细节，我就不在此赘述了。
诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。
——泰勒
泰勒声明说，最好不要把其工厂管理制称做泰勒制，应该用一个国人都可以接受的名词会比较好。很多自尊心强且有能力的经理常常反对以个人的名字来命名制度。反而用“科学管理”作为一项管理制度的名称，就不会引起管理人员的反对了。
主席：在各种机构中发展并考量该项制度时，您是如何命名它的？
泰勒：基于这项制度带给我的兴趣及其自身的特点，我当初把它命名为“计件工资制”。与以前相比，这是一种完全不同的工资制度。同时，我个人认为，计件工资制并非是我所创立的管理制度中最重要的组成部分。在第二篇关于管理制度的文章中，我称其为“工厂管理”。我在那篇文章里指出，这项制度中最重要的内容是任务管理的设想。所谓任务管理，其实就是给每一名工人在每一日内制定的工作定额。但“任务”一词似给人以压力感，难以充分阐释这项制度的含义。但实际上，这项制度的指导思想恰好是为了做到更加公平，而不是给人施压。所以这个名称不太适合，但当时又没有想出更好的名词。最终所用名称是我认为比较合理的，也是大家都认可的，就是“科学管理”。
主席：请按您自己的想法向委员会介绍一下，您是怎样让这项制度发展起来的，在什么时间、什么地点，以及这项制度在后来的发展中都体现了哪些主要特点？
泰勒：主席先生，请允许我在没有诠释科学管理这项制度及其形成过程之前，先阐述一下科学管理的实质、形成背景，在真正的科学管理出现后有过哪些不同的看法，哪些是合理的，以及在该制度下关涉管理人员或工人的实质性意见。因为在大家还不了解科学管理目标的情况下就去听我介绍这项制度的形成过程，不但使问题很难被阐明，而且还容易让大家产生误解。
近年来，在我国工人中愈发引我关注的一个非常重要的现象就是：很多工人都认为，不要把工作做快反而要放慢，尽可能地控制每天的产量而不是增加产量。他们的这种思想无论是对自己还是对其同事都是有利的。
同时，我发现这种做法在工人当中非常流行。我所说的“工人”是指雇用若干工人一起工作的合作行业中的工人，并非指马车夫、花匠或是其他单独工作的工人。当然，我并不是说在合作行业之外的所有工人一定会有放慢工作速度会对他们有利的想法，而是说这些人有可能会这样想。因此，有一点我必须要说明，“工人”仅指那些在合作行业中工作的工人。该类工人在任何国家都占少数。我们往往会有这样的想法，觉得所有人干的工作都是一样的。我所提及的这类工人虽然为数不多，但其影响却很大。
在你和工人交谈时，如果你能做到让他们可以毫不保留地谈谈自己的想法，且在充满人性化关怀而非站在对立面的条件下，他们会说出自己的真实想法。他们肯定会说出为什么增加他和同事们的日产量会对他们自身不利。
如果你能得到工人的信任，他就会说出自己的真实想法：“如果大量增加我们的日产量，若有同行被解雇怎么办？”虽然这些工人所处的地区不同，行业也有所差别，但他们的想法却是大致相同的，他们都认为各自的工作量所差无几。所以他便有了这样的想法：如果他们在明天、下一周、下一个月或是下一年的产量都被增加一倍的话，那么他们的同行或同事就会被解雇一半。
这是不同行业工人的共同想法。而这种想法也确实很符合客观实际，足以见得这些工人们的真诚。这是多数工人坚定不移的信念，早已被贯穿到实际工作中。我们不能阻止“在任何行业中，大量增加产量对工人不利”的观念的传播。因为工人的想法已经固定了：维持原产量不增加，是一件对他们更合乎人情且利于其自身的事情。
我认为这种想法是这个国家中多数工人的观点，所以我不会去责怪他们。这种观点普遍存地存在于工人们当中。事实上，这种观点并没有减弱，反而越来越来越被大家所认同。我觉得，其实真应该责备的，倒是那些在合作行业中工作，且用大量的时间进行调查研究及了解情况的学界人士们。当然肯定会有人对工人们的想法进行指责，因为这些想法从头到尾就是错误的。我再次声明，那些有时间、有条件教育工人的管理者们，那些有责任道出真理并让大家得到教育的人们，应该为这种谬论在工人中的广泛传播而受到谴责。不过，我很清楚的是，在这个国家里，敢将事情真相大白于工人的人很少。
与之相反，那些经常与工人直接接触的人，常用这些事情的反面去教育工人。他们多为工人领导。先生们，我先声明一下，可能以后我还会在提到这些工人领导时对他们的行为及见解进行些许的批评，但在我看来，他们依然是坦诚、正直的人。我确信你们在他们当中，就跟在其他阶层中一样，可以找到许多好人。当然也能在他们中间找到不少被带错路的人，和其他阶层一样，这些人也被成见拉着走错了方向。需要在这里提醒大家注意的是，我所提及的“阶层”（class）一词是指，那些对生活目标的理解大体相同的男女人群，并非带有“等级”的含义。我所谈及工人领导把他们的跟随者带错了方向，具体是指这些领导宣传他们的错误思想，并用这种思想去教育工人。当然，我无意把责任归咎于他们，因为这些领导与他们所领导的工人一样对政治经济学的基本原理一窍不通。这个结论也是经过我的三思之后才得出的。以前，我和很多工人们的领导进行过交谈，他们对“限制产量”这一错误理论的坚信程度与工人一样。所以，我再次重申，领导们的这些想法正好反映了他们质朴的品质，而并非矫揉造作。
几乎所有的领导们都在宣传着这种理论，但在这个国家里却没有人拿出一些时间来抗衡这种谬论——“慢些工作对工人更有利”所带来的极大的负面影响。我认为，其实只要对其中的一个行业进行调查研究就能得出与之相反的结论。无论你到哪个行业去调查，只要你能抓住问题的关键，即与这个行业相关的基本事实，就可以发现，无论何种原因引起的工人产量的增加，都不会导致该行业工人数量的减少。只要研究一下你所调查的行业的历史，你就可以找到事实来证明上述言论的真实性，即工人产量的增加对工人数量的减少构不成长期影响，反而还会增加工人的就业机会。
这就是事实。但尽管如此，工人和企业家们仍就坚持这种谬论（我发现，在本应了解事实真相却并非如此的人们当中，有很多都是管理人员）。从工人自身及社会双重利益的角度出发，这确实是一种谬论，真是有百害而无一利。说到这里，我想用一个实例来证明增加产量的同时并不会减少工人数量这一结论，当然类似的案例还有很多。
通过对某一行业发展史的探讨，可以得出上述结论。这个结论正是工人们一直深信不疑的，即增加产量必然导致工人失业。我对在这里作证的所有工人都表示同情，因为我相信，他们坚持增产必减员的观点是由于其自身过分老实而误信传言，这样的例子不胜枚举。
下面我们来见证一下棉纺织业的事实，看看能否从中得出上述结论。
