开门见山，让复杂的问题简单化
你究竟要不要参加Mac电脑小组？
——乔布斯
乔布斯之“道”
沟通需要很多技巧，直面主题就不失为一种有效的方式。开门见山，往往能表现你果断的作风，让很多复杂的事情简单化。
乔布斯是一个很直接的人，他在沟通中往往都直奔主题。赫茨菲尔德是苹果早期一个出色的程序工程师，他向乔布斯提出辞职，而乔布斯的应对很直接，也很有效。
乔布斯问赫茨菲尔德：“你究竟要不要参加Mac电脑小组?”
赫茨菲尔德说：“可以，我有这个意思，但现在我觉得待在苹果公司没什么乐趣可言。史蒂夫!我可能会离开公司。”
乔布斯说：“那很好。来啊!你现在就可以开始干了。”
“什么?”
“我说，你可以搬过来，从今天起就可以为Mac电脑小组工作了。”
“好吧，再等一等，我还有一点事必须做完才行，可能要花上几个星期才能整理干净。”
“不行!我需要你立刻开始。”
乔布斯成功地说服赫茨菲尔德留下，而且迅速地投入新的项目中去。
沟通的目的是把事情说明白，有时候开门见山会显得更有诚意，更能打动人心。
乔布斯之“工作法”
麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
在企业内也存在着很多言不达意的现象，这给企业带来了很高的沟通成本。尤其是一些中层管理者常常无法准确传达高层管理者的指令，最终导致执行完全背离企业发展的需要。可见说话的水准决定着企业的效率，乃至前程。
对职场人士来说，首先要认识到沟通的语言要具体而准确，任何不经过周密思考的陈述都可能导致不良的结果。其次，要把沟通的每一件事都当做一件重要的事情，一句看似无关紧要的陈述可以说它所达到的结果完全不相称，所以沟通一定要切中要害，主题明确。员工不仅要思考他们自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。
在企业内，有效沟通是一项基本素质和能力。同时，直接、准确地提出问题和提供解决方案也是企业员工必须掌握的技能。
在沟通中要学会抓住对方的弱点
在面试过程中，我会多次故意刁难面试者，例如批评他们以前的工作。我想看看他们如何应对我的批评，他们感受到压力时会有何反应，他们会屈服还是据理力争，他们是否具有坚定的信仰，是否为自己曾经做过的事感到自豪。
——乔布斯
乔布斯之“道”
重返苹果公司后的乔布斯，充分展示了他作为“角斗士”的一面。他通过媒体推销他将是苹果公司的救星的说法，同时也试图破坏阿梅里奥的威信。
1997年3月底，当苹果公司宣布在1997年前三个月里亏损了7.08亿美元时，阿梅里奥的灾难来了。7月9日，董事会解雇了阿梅里奥。
而乔布斯则利用公司的权力真空时期，很快掌握了主动权。他更换了那些在苹果公司业绩下降时无所作为的董事，并安置了自己的三名亲信，其中包括拉里·埃里森。
乔布斯的掌权使数千名苹果公司员工发生了骚动，因为谁也不知道乔布斯接下来要干什么。有不少电脑巨头也表示怀疑，就是在这个时候迈克尔·戴尔说：“如果我在苹果公司，我会关闭这家公司，把钱还给股东。”乔布斯针锋相对地回复说：“作为首席执行官应该是有档次的，我看得出来那并不是你的观点。”乔布斯不仅迅速作出了反击，而且念念不忘，在多年后，当苹果公司的市值超过戴尔时，乔布斯甚至又重新回忆起这句话，可谓报了“一箭之仇”。
乔布斯之“工作法”
我们在沟通或谈判中一定要学会抓住对方的弱点，给予精神上的压力，这样往往能收到一些积极的效果。时间上的压迫感是非常有效的一种方法。
在沟通或谈判中，有些沟通或谈判者支出架子准备进行艰难的拉锯战，而且他们也完全抛开了沟通或谈判的截止期。此时，你的最佳防守兼进攻策略就是给对方扣上一个时间的枷锁，逼其屈服。
具体怎么来做呢？很简单，就是出其不意，发出“最后通牒”并提出时间限制。所谓“最后通牒”，指在沟通或谈判时给对方一个突然袭击，改变态度，使对手在毫无准备且无法预料的形势下不知所措。对方本来认为时间挺宽裕，但突然听到一个要终止沟通或谈判的最后期限，而这个沟通或谈判成功与否又与自己关系重大，不可能不感到手足无措。由于他们很可能在资料、条件、精力、思想、时间上都没有充分准备，在经济利益和时间限制的双重驱动下，会不得不屈服。
从利益角度出发，如果一方根据沟通或谈判内容限定了时间，发出了最后通牒，另一方就必须这个“时间枷锁”里考虑是否准备放弃机会，牺牲前面已投入的巨大沟通或谈判成本。
美国底特律汽车制造公司与德国沟通或谈判汽车生意时，就是运用了最后通牒策略而达到了沟通或谈判目标。当时，由于双方意见不一致，沟通或谈判近1个多月没有结果，同时，别国的订货单又源源不断。这时，美国底特律汽车制造公司总经理下了最后通牒，他说：“如果你还迟迟不下定决心的话，5天之后就没有这批货了。”眼看所需之物抢购殆尽，德方不由得焦急起来，立刻就接受了沟通或谈判条件，于是，一场持久的沟通或谈判才告结束。美国这家公司使用的就是最后通牒法，迫使对方最后屈服。
一些关键时刻，最后通牒法还是大有裨益的。但是，如果被对方识破，最后通牒的威力可能会反作用到自己身上来。所以，发“通牒”一定要注意一些语言上的技巧，要把话说到点子上。
1.发出最后通牒言辞要委婉
必须尽可能委婉地发出最后通牒。最后通牒本身就具有很强的攻击性，如果沟通或谈判者再言辞激烈，极度伤害了对方的感情，对方很可能由于一时冲动铤而走险，一下子退出沟通或谈判，这对双方均不利。
2.提出时间限制
时间一定要明确、具体。在关键时刻，不可说“明天上午”或“后天下午”之类的话，而应是“明天上午8点钟”或“后天晚上9点钟”等更具体的时间。这样的话会使对方有一种时间逼近的感觉，使之没有心存侥幸的余地。
3.语气坚定
提出最后期限，要求沟通或谈判者时必须语气坚定，不容通融。运用此道，在沟通或谈判中首先要语气舒缓，不露声色，在提出最后通牒时要语气坚定，不可使用模棱两可的话语，使对方存有希望，以致不愿签约。因为沟通或谈判者一旦对未来存有希望，想象将来可能会给自己带来更大的利益时，就不肯最后签约。故而，坚定有力、不容通融的语气会替他们下定最后的决心。
知己知彼，百战不殆
苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高科技为大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点变得越来越重要，我知道我要什么，我知道他们要什么。
——乔布斯
乔布斯之“道”
有效的沟通一定要建立在对双方信息充分掌握的基础上，知己知彼很重要。
1985年，当乔布斯还在苹果公司时，听说乔治·卢卡斯要卖掉工业光魔公司的电脑动画部，对此他很感兴趣。当乔布斯在卢卡斯的工业光魔公司里看到屏幕上的高分辨率图像时，他甚至感受到了当年在施乐公司的帕洛阿尔托研究中心实验室第一次看到图形界面时的那种震撼。总之，乔布斯想得到它。
当时，卢卡斯的要价是3000万美元。
不过，几个月后，卢卡斯又找到了一位买主，是通用汽车和飞利浦电子公司的联盟，但事情最终没有成。卢卡斯又急需要钱。乔布斯了解到这一情况，机灵地将价格降到了令人惊讶的1000万美元。
1986年2月，乔布斯终于买下了卢卡斯的电脑动画部，将它组建成皮克斯。
沟通与谈判中没有常胜将军，我们能做的只是尽可能地了解对手，同时了解自己，争取获得主动权。
乔布斯之“工作法”
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”在沟通前，要充分掌握双方的信息以及环境因素，只有知己知彼才能收到良好的沟通效果。
首先，得“认识你自己”，认清自己的优势有哪些，劣势是什么。值得注意的是，“知己”并不是一次就可以完成的，它需要在沟通过程中不断反馈，不断调节才能达到。
其次，要做到“知彼”，得弄清“彼”的外延。如果对沟通对手不甚了解或了解不全面，就很难设想制定出有效的沟通策略来。说到沟通对手，有的人“一叶障目，不见泰山”，往往只看到同自己面对面直接进行着交锋和角逐的沟通者。事实上，沟通对手(即“彼”)可以分为两类：一类是明显的对手也可称为显对手。这类对手在自己面前已经暴露无遗，一般不难防范。另一类是潜在的或暗藏的对手，这类对手往往难于被人察觉或容易被忽略。“明枪易躲，暗箭难防”，潜在的对手是最危险的“敌人”。此种对手在沟通中采取的策略：一是坐山观虎斗，待两败俱伤，自己从中渔利；二是养精蓄锐，一旦时机成熟就突然出击，使对手防不胜防，措手不及。因此，沟通者知“彼”的主要目标应该是弄清潜在对手，做好防备，随时准备对潜在对手的突然袭击进行反击。
第三，“知己知彼”后，沟通者就可以根据不同的对手制定相应的对付措施，以己之长克人之短。一般来讲，在“知己知彼”的情况下，有效的沟通策略可以采取进攻和防守两种方法。这通常包含如下三种技巧：
一是使自己处于适当的位置，以便在同现有的各种沟通力量抗衡时发挥最佳的防御作用。这种技巧是假定沟通结构已基本稳定的前提下，自己可以或者建立起一种防御各方面沟通力量的地位，或者选择各方中沟通力量最薄弱的环节各个击破，以保持自己的优势地位。
二是打破各种沟通力量之间的平衡关系，以此来保持自己所处的相对位置。如果沟通力量之间保持着平衡，就很难显示出自己的优势地位，夺得沟通目标；打破了现有沟通力量之间的平衡，就可以影响或改变沟通力量的发展进程和力量对比，自己就可以从穷于应付各方沟通力量的地位转入进攻的地位，变防御为出击，变被动为主动。
三是善于充分利用沟通各方力量的变化。随着沟通的进行，各种沟通力量之间会发生量和质的变化。沟通者应当敏锐地预见这种变化，并在其他对手还未意识到这种变化之前采取一种与即将出现的沟通格局相适应的对策。这样，自己就可以在新的沟通环境中处于居高临下的有利地位，既可进攻，也可防守。
总之，“知己知彼”是夺取沟通中胜利的基本前提，也是制定有效沟通策略的基本依据，有了这个前提和依据之后，善于巧妙交叉地使用上述三种技巧，沟通者就可以游刃有余地采取进攻和防守两种基本策略，为获得沟通的胜利创造条件。
