李嘉诚通过战略转移位列“全球十富”
1999年底，美国《福布斯》杂志公布了全球富豪排名榜，李嘉诚的排名从第12位跃升到第10位，成为世界前10位富豪排名榜上唯一的华人。李嘉诚先生当年从零开始，白手起家，到今天身兼香港长江实业、和记黄埔两大集团主席，其业务除了在香港和内地之外，还在欧洲、加拿大、巴拿马进行了巨额投资，创立了庞大的企业王国。李嘉诚征战商场40多年，其中两次经营战略转移，都使他的事业发生重大转折，出现了跳跃式的发展。
第一次战略转移：踏入房产
李嘉诚的企业王国，是从塑料花生产起步的。正当香港塑料花行业蒸蒸日上，成为世界上最大的生产出口基地时，李嘉诚却看到这个行业的前途有限。于是他作出了经营领域战略转移的重大决策，转向房地产业，大力拓展房地产市场。1967年香港时局动荡、地产、股票市场大跌，许多富豪世家纷纷移民，贱价变卖家产物业。李嘉诚抓住时机，买入大量地皮、旧楼和厂房。此后香港房地产随形势好转而高涨，李嘉诚发了大财，跻身于香港富豪的行列。
1981年，香港前途问题使港人的信心再度受到考验，移民风又起，股价、楼价大跌。李嘉诚审时度势，大举投资房地产。在1984年中英联合声明草签之前，他宣布投资40亿元，兴建大型屋村，获得了丰厚的收益。房地产市场上的巨大成功，使李嘉诚成为香港的房地产大王。
第二次战略转移：跨出房产
20世纪90年代，当香港房地产业处于颠峰时，他又看到了这个行业的隐忧。1997年，在公布长江实业、和记黄埔的业绩时，李嘉诚以集团主席的身份表示，未来的主要盈利将来自电讯业务。同年，他不断出售手中的物业，把资金投向电讯、基建和服务等领域。这次战略转移，不仅使两大集团避过了亚洲金融风暴中楼价大跌的沉重打击，而且从新兴业务中获得了巨额收益。
1999年10月21日，和记黄埔与德国电信公司曼内斯曼达成最后协议，和黄以1130亿港元向曼内斯曼出售属下orange电讯公司44.84％的股份。这笔交易，使李嘉诚净赚超过1000亿港元，创下了香港世纪末的商业奇迹。
李嘉诚笑了
1999年10月21日，李嘉诚在香港宣布完成了一项“和记黄埔历史上最大的一笔交易”。这笔交易李嘉诚不单赚了1130亿港元，而且还由此进入欧洲电讯业，变身为欧洲电讯大亨，他本人进而跻身世界十大富豪。
一贯稳健的李嘉诚很兴奋：多年来的生产以这次最骄傲。据报道，这项大交易只在短短一周之内就完成。在商场打滚多年的李嘉诚在等待交易最后达成的18个小时里表现得“有点紧张”，在交易结束后吃了一块饼干“奖赏”自己。
外行看热闹，内行看门道。媒体和普通人只看到李嘉诚7天赚了1130亿，企业界人士可能更关心李在这项复杂交易中的眼光、魄力和手段。国内企业界常讲资本运营，讲兼并扩张，但大多数还停留在政府捏合的“强强联合”上。有几家国内企业老总能看懂这项跨国资本交易的真正名堂？有几家企业有这种在国际资本市场上合纵连横的本领？
临渊羡鱼，不如退而结网。
再造饭碗
——以新的眼光注视农业
1998年新年伊始，在中原大地上爆出了一个令全国经济界振奋的特大新闻，河南省联发公司在豫南“托管田”里收获的800多万只玉米棒子，每只套上8分钱一个的真空保鲜膜经冷藏处理后，售价高达3. 5元，如果按重量计算，每斤售价大约在8元左右，超过了当地的猪肉售价，而当时玉米的市场价是每斤约0.7元。这些价钱不菲的玉米棒，一经面世，即被广州、天津的客商定购一空，后来者只能望“棒”兴叹。
玉米，这种不登大雅之堂、贫困山区男女老幼作为主粮的食物，何以今日能成为紧俏商品，成了商家抢购的“新宠”？联发公司所生产的玉米与一般的究竟有何不同？联发公司是一家什么样的企业，能用“点铁成金”的魔术化平凡为神奇呢？
联发公司是一家设在河南郑州的公司，一家注册资金仅为100万元的民营小公司。4年前他们以新的资本方式投入农业运作，使河南、山东等省的十几万农户从事规模型的粮食种植，禽、畜养殖等，目前已成为控制资本5亿元、自有资金2亿元的大型农业企业。
当前，数以千万计的农民，离乡背井，怀着发财致富的梦想，带着做个城里人的渴望，在中国大地上涌动着一股一股的民工潮，奔向东南沿海各大、中城市，试图实现美梦。但与此同时，一批具有远见卓识、富有经济头脑的企业家却把目光转向了广阔的农村，他们以崭新的现代市场经营理念，先进的资本意识、科技观念，准备去改造传统的农业生产方式，希冀在这个广阔的天地中找到自己发展壮大的生存空间。联发公司决策者就是这样一些胆识过人、别具慧眼、睿智的企业家。公司负责人李宏伟说，解决中国农村问题，只靠头痛医头、脚痛医脚的老办法已经不行，现在迫切需要有与社会化大生产相适应的新的观念、资本、科技人才及现代经营管理方式的介入。这对我们来说是一个机遇。
机遇中蕴藏着风险，机遇需时时把握。1997年春播之前，公司与豫南遂平县沈寨乡政府和当地农民签订了代管耕种1. 1万亩中低产田的长期协议。协议规定，在今后十年中，在稳定家庭联产承包制的基础上，公司将采用农民出地、公司管理的模式，从事粮食规模生产。
协议一经签订，联发公司为实施科技种田，不惜耗费巨资，先后投入200多万元用来购买先进的农业机械，以提高耕种质量和效率，聘请知名的农业专家进行指导科学种植，大举兴修水利，进行农田基本建设……所有这一切，一家一户的家庭联产承包制是无法实现的。
高投入必有高产出，实施科技种田、集约经营以后，粮食单产和总产量剧增，质量提高，联发公司经济效益大大增强,1997年5000亩保鲜玉米棒获得丰收。这种玉米棒由于精心选择良种，科学施肥，在农田管理方面，增加了科技含量，加上品种质量上乘，玉米粒鲜嫩可口，与原来口感粗糙的老玉米棒简直不能同日而语，因而深受客户欢迎，为增加鲜玉米棒保鲜的时间，使大城市的居民也能品尝到这种高品位的鲜玉米，公司特意给每只鲜玉米棒进行精加工，给它套上了真空保鲜膜，然后进行冷藏处理，再运往广东、天津等地，身价一下子抬高，玉米卖出肉价钱也就不足为怪了。公司光卖鲜玉米棒就收入了2000多万元；其它4000多亩种子田和7000多亩麦田共计收入775万元。除去支付农民每亩250元的托管费和其他开支，实际收益达438万元，半年的投资回报率就达到74.2％。
“联发模式”促使河南广大企业家以新的目光注视农业，投资农业；促使越来越多的农民增强市场意识、效益意识。目前通过规模开发，科学管理，工厂化耕种，河南全省的农业经济得到发展，一场新的农业变革即将来临！
再造木桶
——平衡的导向转型
企业的所有经济活动都是在一定的企业制度规范下进行的，企业要进行全面革新，首先要进行企业制度的创新，打破旧的企业制度对企业的桎梏，创建新的、能增进企业活力和竞争力的企业制度。面对业绩下降的情况，东芝在企业制度上选择了进行大的改革，并以此作为克服困难的秘诀。
对经营方式的变革。在这一点，东芝公司由原来公司经营的“技术导向型”逐步的转变为“市场导向型”，使自己的技术全新和经营活动都能够充分的“倾听消费者的声音”，从而准确的把握市场的需求与走向。这种经营导向的转变为东芝公司迅速走出市场经营的低谷提供了重要保证。这对中国国内一些企业将对用户的想法以及潜在需求的开发停留在了表面上的做法无疑具有很强的借鉴意义。一个企业是否能在市场经济中真正的成熟起来，与其能否准确的把握市场需求与走向紧密联系在一起。只有迅速倾听消费者的声音，并能正确把它反映到自己的产品和服务上，把顾客目前还没有意识到的潜在需求具体化，我们的企业才能在市场的大潮中不断壮大起来。
把力量集中到自己擅长的领域当中。东芝的活动和经营领域非常广阔，对这些领域，东芝进行了进一步的研究，根据其有无存在的价值进行事业比例的重组，对其中真正有意义的部分加以发展，对其中没有意义的部分加以淘汰，从而使公司有限的资源能够集中起来，并将其投向有市场前景的领域。其实，通过对世界著名成功企业的研究我们可以发现，他们在经营中往往比较注重集中发展自己的核心领域。我们国内的很多企业却太喜欢多点出击了，前有折戟沉沙的巨人、太阳神，后有爱多闯入群雄林立的彩电领域、长虹拐入“领土早已瓜分完毕的”VCD、空调领域。其实，如果他们都能在各自的核心领域纵深发展，最终必定成为自己领域的领头巨人。看看报纸上那些不断成立的新集团公司，其注册资金鲜有超过10亿人民币的，却一个个气吞山河、豪情万丈，其涉猎领域同时包括了房地产、餐饮娱乐、高科技、生态农业、影视制作、广告产业、信息咨询等等，如果能够充分借鉴一些世界级成功企业的经营变革，必定有很大的收益。
对公司的组织进行大刀阔斧的改革。东芝公司2002年在公司当中进行了分公司化的改革，使它们具有各自的独立公司的职能，而且把各个事业领域，变为相对独立的组织，来让他们自己进行经营工作。也就是说，原来有一个总公司，以前是总公司发出命令，小公司必须听从。现在缩小总公司，把原来的1000人缩减到300人。另外，东芝把重要职位的人员从33人削减到12人。这样，董事会变为能够很快作出决议的高效会议。
新的竞争者的不断加入，产业的成熟化，都使已有的市场变得越来越有限，企业的竞争空前激烈。市场创新是一个从适应市场到创造市场的过程。适应市场是以市场消费为导向，创造新产品，进而创造新市场。东芝公司各种变革的成功，为企业带来了巨大发展。东芝让我们看到，在经济日益全球化的时代，对付足以使大中型企业遭受致命打击的“大企业病”，单单在价格市场、组织结构上做一些修补和改良是远远不够的，必须在企业经营的国际化战略、产品开发、组织结构、人事制度、劳动用工等大政方针上进行充满激情、信心坚定的根本性变革，增强凝聚力，提高士气，才会使企业组织永葆感召力和生命力。
再造水桶
——技术发展的终极意义
技术发展的终极意义在于改变。改变固有的陈旧观念，改变习以为常的应用惯性，一直到改变生活。技术发展还是一种具有连带性的推动力，有时，它并不直接作用于我们的应用环境，而是通过对设计理念的改变，影响我们的应用观念。而在某种程度上，这种应用观念往往就是未来的主流。每一次技术上的突飞猛进，都会使设计理念发生新的进展，从而带动应用观念的更新。富士通在危机的克服上，除了改革人事制度和调整业务公司的同时，也加强了产品上的创新管理，依靠尖端的技术，向市场不断地推出优质的创新成果。
力推最佳的存储设备。为了向用户保证异构环境管理，同时提供存储空间、文件保存、安全性，以及能够进行自动处理的全部存储系统的管理功能，富士通向市场推出了Softek Storage Manager(SRM）存储器。这种产品不仅仅是在异构环境里提供集中和自动管理功能，通过虚拟、复制、转移以及存储空间的资源管理技术，允许用户将异构的数据和硬件设备，包括小型机和大型机，组成数据池进行管理。同时，这一产品还很尊重过去的产品，它同样支持过去的存储方式，用户在自己的管理程序上，不仅能看到连接到网上的SAN和NAS，而且DAS也可以看到。Storage Manager通过设定服务器，服务器组之间的规则（policy），来监控和自动运行，例如文件保存、文件删除，以及提供存储空间。
富士通是最早开发根据规则引擎（policy engine)进行存储管理整合的软件提供商之一，富士通从没忽视存储管理的基本功能。富士通的软件可以直接链接到存储器设备进行管理，并且当存储设备的服务器接近或到达最大存储容量时，可以发出警告，提出报告，删除文件或是在虚拟的SAN环境中自动地提供存储空间。这是富士通能够在这一领域大展作为的重要保证。2002年，由公认的评估者，包括技术专家，存储设备部门经理以及杂志编辑组成独立的评估委员会，对5个主要分类上的39个产品，按照创新性、性能、环境兼容性、操作便利、功能完备、价格等存储设备评价标准，评出富士通为2002年度最佳存储设备金奖。
针对市场上晶体管的速度问题，富士通成功开发了截止频率高达562GHz的晶体管。这种新开发的晶体管是当前世界上速度最快的晶体管，并为160Gbit/秒的光通信系统的开发打开了大门，这为富士通在晶体管市场的发展奠定了领先的基础。
富士通开发的晶体管采用了高电子迁移率晶体管结构和磷化锢技术。在高电子迁移率晶体管结构中，控制从源极流向漏极的电子的区域大致分为两部分：一部分是电子从源极到达漏极时通过的通道层，另一部分是向通道层提供电子的电子供给层（InAIAs）。此前，富士通研究所使用通道层为In0．53Ga0 . 47As,电子供给层为17nm左右，并试制了频率为472GHz的晶体管。而为了进一步提高晶体管的工作速度，富士通公司改变了通道层的材料，同时减小了电子供给层的厚度。为了使得电子的移动速度比原来提高了20％，通道层采用了In的含量约提高至原来1.4倍的In0 ．7Ga0 . 3As。通道层厚度为12nm。在电子供给层方面，新开发的晶体管厚度约为原来产品的1/ 5,仅3nm—4nm，由此提高了电子到达的速度。另外，由于从栅极到通道层内的电子移动距离以及其与栅极长度之比（长宽比）约为3，因而可以抑制短通道效应，降低漏电电流。原来的产品由于电子供给层较厚，其长宽比约为1.5左右。
