《卓越管理》2008年2月
你准备以何种姿势起跑？
——浅谈创业管理
阳春三月，万物萌动。创业的激情此时或许也正在许多人的心中涌动。任何开创性的事业都是值得嘉许和祝福的，因为正是源于这些创造者的激情和希望以及他们在奋进的途中所付出的努力与坚持，我们的生活才有了更多的选择。他们正是推动整个人类社会进步的非常重要的力量！
创业的过程也注定不是一帆风顺的，即便你曾经设想了1000种困难，在行进的途中你总会发现第1001种！所以，在决定起跑前，请一定要多问问自己：准备好了吗？准备以何种姿势起跑？
但既然已经选择了去创业，也不要过多地去怀疑自己的能力，重要的是聪明地去管理你的创业。笔者以为至少有三点要领可以帮助创业者校正好自己的起跑姿势，助力他们在跑向成功的道路上更加自信、优雅和从容。
合理匹配，整合好资源。创业的初衷无非是因为你发现了一个市场空隙或一个赚钱的机会，而你比其他人更有能力去把握这一机会。对这种能力的自信也无非是源于你具有资金、人才、客户或者渠道的优势。以上这四个因素或者其中的一部分因素就是你的资源。充分认清这些资源要素的权重并把它们最优化地进行匹配组合，对创业者而言是第一重要的事。
搭建好优势互补的团队。创业的目标确定之后，当务之急就是搭建团队。在这一点上尤其要着重提出的是一定要搭建互补型的团队，具体是指：团队人员要有自己擅长的领域并且能力出众；选择具有强大执行力的人担任团队的领导者；在自身团队人员能力欠缺的部分用聘请半紧密型合作的“企业外脑”的方式进行有益补充。
全力构建独特的竞争优势。突出自己的核心专长，专注于专业化发展，集合企业内部最优势的资源去打造自己独特的竞争优势是所有创业型企业在创业之初最聪明的选择。在这里不妨举一个戴尔电脑从行业巨头IBM虎口夺食的经典案例：20世纪80年代初IBM开创了PC市场并在这一领域具有绝对的领先优势。戴尔电脑在刚起步的时候就意识到要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须打造一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑标志性战略的直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得其库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对，因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。
先算先胜，而后求战。愿创业者与创业型企业在追求梦想的实践中一路高歌猛进，迈向成功！
《卓越管理》2008年3月
守住本分是做企业的第一要务
是做树，还是做浮萍？这是一个问题。
做树，就注定要固守一处，根要往下伸展，抓牢土壤中属于自己的水分和养分，这样才能“千磨万击还坚劲， 任尔东西南北风”。但这似乎赢取不了太多的艳羡和关注。
做浮萍，就意味着一世要随波逐流，因为没有根，风向和水流就是它生命的指引。这倒也落得个怡然自得、自在逍遥，但会在浮世的虚荣里终了短促的生命历程。
这个问题也是横亘在目前中国企业面前一道普遍性的命题：是坚守主业，夯实根基，还是左右摇摆，逐利而去？
浮萍因诱惑而生，树因信念而立。笔者的观点是：企业人应学树而弃浮萍，守住本分才是做企业的第一要务。
这个命题的得来并非笔者的一时心血来潮。据已经披露的2007年上市公司年报显示，2007年是国内企业利润集中大迈进的一年。在为中国企业获得良好的收成欣喜的同时，细读年报却不难发现，有相当数量的企业利润的大幅跃升却并非来自主业，而是依赖副业，副业的收入又大多集中在对股票投资的获利上。以两面针为例，据一份公开资料显示，2007年两面针全年实现净利润与2006年同期相比增长1860%以上，增长幅度惊人。反观2007年两面针的主营业务，前三季度主营业务收入为３亿元，对比2006年前三季度的2.994亿元，大致相当。之所以两面针能取得2007年利润的大幅度攀升，全赖在资本市场上参股中信证券所得。
在市场行情好的情况下投资股票赚取利润，对以盈利为天职的企业而言从本质上来讲好像也无可厚非，但股市风云变幻莫测，对行情的把握其实是在进行一场赌博，运气好，赚个盆满钵满；赌砸了，血本无归。相信有许多企业已经从2008年以来的股市跌宕中深刻领悟到了这一点。
不仅如此，在企业一窝蜂似地在股市上豪赌时，另外一些企业也在与己本毫不相干的房地产领域上演逐鹿大战。以家电企业为例，国内几家知名的企业无不淘金其中，乐此不疲。
当炒股成风，盖楼成潮，很难设想这些沉溺其中的企业还有多少精力和气力去认真专注地做好自己赖以立世的主业，更遑论精进核心竞争能力与来自国外的业界巨头去一较高低。
说远一点，一个国家的企业如果仅仅被欲望驱使，只为了满足于一点眼前的小利而荒废了自己的专长，不思进取，久而久之，只能沦落为全球竞争的附庸物。这不仅是企业的悲哀，更是国家的不幸。
当然，亮点也有。如分别作为国内地产与啤酒行业领军企业的万科和青啤，之所以能成其贵者，我想与他们一直以来心无旁骛、专注主业不无关联。
先哲有训：“君子和而不流，中立而不倚。”企业要想真正自强于世，抵住诱惑、守住本分应该被视作一门必修课。
《卓越管理》2008年4月
呼唤企业公民意识的全面觉醒
中国人在自己的记忆里将会永远铭记这一刻：公元2008年5月12日14时28分，四川汶川发生8.0级强烈地震，数万个鲜活的生命刹那间魂归天外，山河呜咽，举国为之殇！
有两个镜头深深震撼并灼痛了笔者的心：一个刚从坍塌的学校废墟里被营救出的小姑娘，眼中充满惊恐；一位年逾古稀的老人坐在自己倒塌的房屋的废墟上长久静默，眼中是极度的无助与茫然……逝者已逝，愿他们在天国得到安息；幸存者还要活下去，需要多少时间才能愈合他们心灵的创伤？血浓于水，同胞们无私温热的爱将是支撑他们坚强活下去的最大力量！
国人乃至全球华人的心在这场空前的大地震面前也得到了一次空前的震撼与洗礼，驰援、捐助、致哀、祈愿……人性的光辉普照华夏！其中，很多企业界人士慷慨解囊相助，爱心昭昭，令人起敬。
如果说是这场大劫难触动了大多数企业界人士心底深处的公民意识的萌动与觉醒，笔者以为这应该被视作如此大不幸中之一幸。以此为发端，我们应当呼唤企业公民意识的全面觉醒！
美国波士顿学院给出的企业公民的定义是：企业公民是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相结合的行为方式。通俗一点讲，企业公民是关于企业、政府和社会的新的契约关系。公民意味着法律保障下的权利和义务。将“公民观”引申到企业的社会责任范畴——建立企业公民理念，不仅意味着企业应承担更多社会责任，还包括对其参与社会环境改造的权利和义务的法律保障。从这个意义上说，企业公民超越了慈善家的个人行为，而是企业理性选择下所承担的责任。换言之，企业公民意味着企业不能只满足于做个“经济人”，还要做一个有责任感和道德感的“社会人”。
企业公民意识是一个企业社会责任的外部反映。随着社会的发展和环境的变化，社会和公众对企业社会责任的要求也越来越高，评价一个企业的成功，绝不仅仅是企业的利润和税收的贡献程度，还要看它承担了多少社会责任。一个缺乏社会责任的企业，不仅会丧失可持续发展的动力，最终也会为社会公众所抛弃。对以追求利润最大化为己任的企业而言，承担更多社会责任，往往被视作一种负担。这其实是一种极为偏颇的认知。具备企业公民意识，其本意也并不是要求企业超越自己的能力去承担社会责任，“达则兼济天下”，如果在有能力的情况下而视企业公民意识为可有可无，则无疑是不智的表现。
一份研究表明，在社会责任和企业绩效之间存在着正向的关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力。不仅如此，恪守企业公民原则的企业能够在消费者心目中树立良好的口碑，为企业的品牌赢得美誉度。因为品牌一旦进入社会，它就不再只是企业的私有财产，包含了更多心理、文化、道德等元素，其评价也更多来自于企业所承担的社会角色的具体表现。
国难当前，我们虽然无力去挽回往生者的生命，但我们可以为幸存者做更多的事。在此呼唤并期待企业公民意识的全面觉醒——为弱者施援，为国家分忧！
《卓越管理》2008年5月
企业家，你是否还有好奇心与质疑的能力？
“创新是判断企业家的唯一标准。”着名经济学家熊彼特的这句话，给了企业家群体一个近乎“吝啬”甚至是“苛刻”的论断。
无独有偶。美国现代着名企业家艾柯卡更为直接地指出：“不创新，毋宁死。”
创新对于企业家而言，不是一个静止的概念，它与企业家领导企业的过程始终相伴相生。
在这里，笔者也不想再赘述创新对于企业家的重要程度，至少在全球化的今天，来自企业家心灵内部对创新的渴求已经越来越强烈了。但如何才能做到像孔老夫子所提出的“苟日新，日日新，又日新”？关于创新的不竭的活力之源究竟在哪里？这是笔者想和企业家朋友们共同探讨的话题。
思想是创新的源泉——这句话应该是一个放诸四海而皆准的真理。如何建构起卓越的思想？当然更是“仁者见仁，智者见智”了。但笔者以为，深厚的积累应该是不可或缺的一环。“合抱之木，始于毫末；九层之台，始于垒土；千里之行，始于足下。”这其中，学习能力的高低和对自己以往实践经验的有效梳理、总结对自我积累的贡献程度应该是至关重要的。但仅有积累，笔者以为仅仅使创新变为一种可能，是不充分条件。最重要的是企业家应该时刻保有对周围事物的好奇心，以及对自己正在从事的事业的质疑能力。
有好奇心，证明你还没有被烦琐细碎的事物淹没，也没有被那些按部就班的条条框框拘泥，更没有被那些看似理所当然的既定程序役使。你还可以偶尔置身事外，怀着一颗近乎透明和澄澈的“赤子之心”，去好奇地打量和端详这个瞬息万变、光怪陆离的世界。在这个过程中，你可以聆听到来自内心深处最本真的声音，洞见到周围这个世界即将上演的一些改变的征兆。如果接下来，你更用心一些，将这些体悟和发现转化成实实在在的行动，创新也就应运而生。
具备质疑能力，表明你拥有独立的思考能力，你不会认为那些一成不变的现象是天生合理的，也不会拜倒在一切“宏论”之下进而迷失自己，更不会人云亦云，随波逐流。拥有了定力和自我判断，你会重新审视正在从事的一切，深刻认识到现状的缺失和不足之处，你会遽然而起，运用自己的智慧去颠覆那些旧有的逻辑与秩序。如果你这样做了，谁又能说这不是一种创新行为呢？
哈佛大学校长陆登庭在“世界着名大学校长论坛”上说：“如果没有好奇心和纯粹的求知欲为动力，就不可能产生那些对人类和社会具有极大价值的发明创造。”言之殷殷，对天生具有创造价值、让这个社会变得更美好使命的企业家群体而言，亦不无参考的价值。
如果说创新是生命，那么好奇心与质疑能力就像血液与氧气，须臾不可分离。在此向企业家朋友们追问一句：你是否还有好奇心与质疑的能力？
《卓越管理》2008年6月
如何让你的组织生机勃勃？
一个组织成立的理由是内部交易成本一定要低于社会交易成本。很难设想一个人浮于事、派系林立、内部交易成本极高的组织能有什么战斗力。唯有“上下同欲”才能使企业保持活力和竞争力。
那么如何才能让你的组织生机勃勃？可能做法有很多种，但笔者以为最重要的只有一条：把你的激励做对！
企业绩效＝能力×动力。一般而言，能力是常量，动力是变量。提升动力无疑是企业绩效提高的最有效方法，但是员工缺乏动力已成为许多企业高管目前面临的最普遍且最棘手的问题之一，具体表现为员工工作主动性缺失，等着领导布置任务，对完成任务缺乏必要的信心等等。为解决类似现象，人力资源经理们肯定也花费了不少心血，尝试过很多种解决之道，但结果却往往不遂人愿。究其原因，肯定是激励的方式方法出了问题。
如何才能把激励做对呢？笔者以为至少应做到以下几点：
首先，要创建一种有利于自我激励和表现高水平的工作环境。即把一个“得过且过”的场所变成一个“各显其能”的地方。这有助于让员工对他们的工作形成更为积极的想法和感受，进而释放出各自巨大的动力能量。这其中最关键的部分是要体现公平，真正建立起让所有员工都能享受到平等竞争机会的管理机制。
其次，要建立起有效的沟通机制。沟通是最强大的管理技术，但在所有的沟通中都存在误解和冲突的可能。摒弃所有可能导致负效果沟通的唯一方式是务必实现沟通的开放性。让员工拥有对公司的知情权，共享一切，防止员工滋生自己是公司“局外人”的情绪。试想当员工把自己视作公司不可或缺的一分子之后，来自内心的自我激励和动力是不是会油然而生？
第三，让培训成为员工的一项权利。美国麻省理工大学资深教授彼得·圣吉说：“未来真正卓越的组织，是能够从各个层面发掘人们学习能力与意愿的组织。”一个学习型组织无疑对员工具有更强的吸引力。企业给予员工的除了薪酬之外，请切记一定还有培训！培训的作用除了直接体现在员工个人能力和价值的提升上之外，也一定能体现在对公司发展的贡献上，虽然有些时候它表现得并非那么显性。
