每天上班，蒋先生都会提示小王复述一下对责任的认识，然后确认他在这一天的工作中将怎样体现和落实责任。
小王一旦出现没有尽责的情况，蒋先生就会提醒他自觉检讨自己的责任，迅速恢复自己的尽责状态，保证工作中的责任落实。
半年后，小王不仅对责任的内涵有了更深刻的认识和体会，而且在工作中自觉尽责，回到家中也主动对父母尽责。小王的父母对蒋先生说：“真没想到孩子这半年变化这么大”。
通过蒋先生这种“过程监控”，小王养成了作好个人文化建设的习惯，他所拥有的文化内容得到了不断丰富，文化的内涵和外延也在不断增加。
同时，全支行员工都像小王一样在个人文化建设中有了不同的收获。
蒋先生带员工的切入点是文化，方法是“过程监控”，结果是一步步让全体员工按照他所期望的方向走，最后达到全行的预期目标。
无论面对多么自觉的员工，也不可能支行长一个号召，就立刻变为员工的行为，这当中必然要经过支行长有意识的推动和监督。
优秀不是一蹴而就的，而一定是一个不断递进的过程。
员工的自觉不是天性，而是训练出来的，这个训练过程是一步步推动的，不能期望一蹴而就。
员工的发展过程犹如上楼梯，只有一阶一阶地走上去，整个过程才能完成，最后的结果才有可能实现。
更重要的是，在员工的整个发展过程中，包含着各种细节，做好细节才是关键所在。
及时与员工“对账”
在一些支行，员工几乎看不到支行长，因为这些支行长整天不是跑客户，就是泡在会议和酒桌上，忙于应付和应酬，没有时间和机会与员工沟通和交流。
如果一个支行的员工与支行长缺少沟通和交流，存在的问题就会比较多。这不是因为这个支行存在的问题本身就比其他支行多，而是问题没有得到及时解决并不断积累的结果。
经常与员工沟通和交流，能够保持员工与支行长的思想和意见的一致性，有利于工作的顺利进行，同时，员工也能从支行长身上获得自己需要的东西。
支行长一定要经常与员工待在一起，这是带队伍的基础。支行长与员工之间如果不能保证一定时间的接触，就会慢慢变得生疏，进而在情感上、在观念上产生距离甚至产生隔阂，在这种情况下，支行长就不可能成为员工的榜样。
一个团队的形成也需要思想的统率和氛围的聚合，一个支行长如果不能够经常与员工保持沟通与交流，团队的士气就会逐渐衰竭而不可能形成凝聚力。
分享是一个团队形成的重要方法，大家在分享中感受团队的气息，进而接受和融入这个团队，与团队成员共同成长。支行长与员工的分享不仅是思想内容的传达，还是团队存在形式的一种表达，进而使团队的思想和组织形神兼备。
一个注重沟通与分享的支行，团队的思想和文化就会慢慢变得丰富，员工也会在思想和文化的带动下迅速成长起来。
沟通与分享是一种精神发酵的过程，一旦形成沟通与分享的习惯，人们的创造力就会被激发出来，而且会迅速地在团队中铺陈开来。
越是优秀的支行长，越注重与员工的沟通与分享；越是习惯于沟通与分享的支行员工越优秀，工作做得越出色。
微信杨三姐
微信是当前一种很时尚、很便捷的交流方式，微信的出现给人们的沟通和分享带来了方便。
杨女士到支行任行长后，就建议全行员工都安装上微信，建立员工朋友圈，用微信进行沟通与交流。
对于杨女士的提议，大家都表示乐意接受，这尤其符合年轻员工追求时尚的心理，即使是年龄稍大一点的员工也想体验一下新鲜事物。
她每周选一名员工来主持本周话题讨论，大家可以就这个员工提出的话题进行讨论，并提倡“不论对错，说出来就好”，鼓励大家尽情发表意见。
她还组织建立了一个微信话题记录表，由话题主持人进行总结记录，供大家查找和回顾，以总结自己在话题讨论过程中的变化。
对每个话题的讨论，杨女士都作出相应的总结评价，而且常常是三条，以至于后来大家都叫她三姐。
她的总结评价除了总结大家的正确意见之外，还往往带有思想引导的作用。
开始大家在提起话题和参与讨论时都比较小心，怕触及敏感话题，害怕发表不同意见会让大家，尤其是让支行长不高兴。可是过了一段时间，他们发现杨女士对敏感话题的讨论也很有兴致，还不时地称赞意见不同的人，大家这才放下心来。
而话题也由开始的言不由衷、无关紧要，到后来大家更关注的全行的工作和发展。
后来，只要是涉及全行问题的话题，大家纷纷出谋划策，有时还有人主动把大家组织起来讨论问题的解决办法，并把这些想法和意见形成文字递交给杨女士。
杨女士在任职的两年多时间里，共采纳大家的意见和建议三十多条，不仅密切了与大家的关系，而且解决了许多棘手问题。
通过微信，她也更便捷地把自己的思想、观点、感悟与员工一起分享，员工不仅能够迅速理解她的决定和主张，而且能够自觉落实她的工作安排。
微信的使用不仅让大家的思想和意见更加统一，而且使大家的行动更加自觉，执行力更强，工作也更有成效。
杨女士通过微信让大家分享不同的思想和意见，这看似简单，其实需要有开放的胸怀。
一些支行长非常害怕员工发表不同意见，特别是不能接受来自员工的批评意见，因而一旦与员工的意见相左，矛盾就会滋生和蔓延。
类似微信这样可利用的媒介有很多，关键是要能真心与员工共同分享。
能够成为支行长，其个人的能力一定有突出的地方，但是有些支行长总要把自己表现得高深莫测，总想与员工保持距离，这无疑是给自己与员工之间设置了沟通交流的障碍。
我相信杨女士的个人素质和水平都是比较高的，但是她放低了姿态，大家就更愿意与她接近，她也才能听到真正好的想法和意见。
当然，任何人的想法和意见都不可能是完全正确的，但杨女士并不会因为对方的意见是错误的，就阻止其表达。相反，她会给予恰当的引导，努力保持大家的整体意见朝着正确的方向发展。
每件事情的发生和发展都有一个过程，杨女士尊重这一发展过程的规律，没有急于求成，而是带着大家顺利走过了启动、推进、引导、适应的过程。
杨女士的聪明之处在于，对不同的意见没有直接否定，而是通过不断的讨论逐渐消化，最终把全支行员工的心绑在一起。
让员工撑起赞美的“撑竿”
支行员工处在银行权力体系的最底层，他们可能认为自己是行内最容易受压迫、最容易被人瞧不起的人群，因而他们更需要领导的关怀与肯定。
一些支行长面对员工的时候喜欢板起脸来，动辄训斥，甚至有时还会说出一些侮辱性的语言。受到训斥的员工不仅面子上过不去，甚至在心里也会产生恨意。
有些支行长之所以对员工很凶、不愿意给予员工肯定和赞美，是与他们的观念有着直接的关系的。他们把员工简单地视作被管理者，认为员工不能被“惯着”，尤其在就业困难的形势下，他们更是如此认为。
实际上，员工才是管理的主体，他们不仅是被管理者，而且每个人都承担着相应的管理责任，他们除了具有自我管理的能力外，还能在整体管理中发挥作用。
赞美对员工来说是一种自主、自动行为的启动。给员工肯定和赞美，是鼓励他们在全行管理中发挥积极的作用，进而实现支行和支行长的管理目标。
只有懂得尊重员工的支行长，才可能给予员工由衷的赞美，而这种赞美又会使支行长获得员工的尊敬。员工会因为这种赞美努力工作，帮助支行长一起达成支行的工作指标。
赞美还可以让员工产生快乐的心境，并且在这种快乐心境中提高工作效率和效果。
赞美可以使员工获得工作的动力和能力。你越是赞美他们，他们就越有劲头，越是会付出，越会多出成果，越具备相应的能力。
但是赞美不是虚伪的夸奖，不是脱离实际的拔高，不是不负责任的放纵，更不是不敢批评，而是发自内心的肯定和恰如其分的评价。
会带队伍的支行长一定少不了对员工的赞美。员工也会在这种赞美中加快成长的脚步，跃上一个个发展的新台阶。
给员工面子
员工为什么会努力工作？王女士回答说：“你看得起他，你感谢他做出的努力，他才会为你拼命。”
王女士任支行长已快十年，她说她很少批评员工，她总是在员工需要精神支持的时候给他们鼓劲，因而员工总是干得比她期望的好。
她认为人都是有尊严的，你给足了别人面子，别人才能看在你的面子上为你做事情，你给他的面子越大，他就会越为你出力。
她的经验是，赞美是给员工最大的面子。
老冯是部队转业干部，进银行后一直做安全保卫工作。保卫押运等工作交给保安公司后，他又被安排到支行学习业务。此时的老冯既没有热情也没有信心，在他看来，到支行来只是找个落脚的地方，混混时间。
可是王女士并没有看不起他，而是安排了业务能力比较好的员工带他，并鼓励他说：“银行的业务没什么难的，对当过兵的人来说这点事还算什么难事？”
有一次，王女士偶然看到老冯在翻业务书，她当即表扬了他，并利用晚会的时机对大家说：“你们看老冯年纪虽然大些，可学习业务的劲头不减，如果大家都能这样学习，还有什么业务能难住我们？”
经王女士在公开场合这么一说，老冯虽然心里没底，但还是拿起业务书认真学起来，遇到问题还随时向师傅请教，并决心掌握好必要的业务技能。
老冯稍有一点进步，王女士都会及时给予表扬，老冯也由开始的勉强变得自觉起来，业务能力提高很快。
老冯的基本业务技能学得差不多的时候，王女士从老冯的实际情况考虑，让他去做市场业务，重点负责客户开发和不良贷款清收。
老冯工作中碰到什么问题，王女士都给予他相应的鼓励，或者从表扬的角度给他一些提示和点拨，不仅维护了老冯的自尊心，也保护了他的学习和工作热情，加快了他的进步。
支行有一笔不良贷款两年多还没有收回来，老冯给王女士提供了一条线索，并附带了一条意见，王女士采纳了老冯的意见，根据这条线索把这笔贷款成功地作了转化。
在支行的晚会上，王女士不仅表扬了老冯所作出的努力，还要求大家学习老冯这种善于学习、乐于负责的精神，于是老冯学习工作的劲头更足了。
几年下来，老冯彻底变了，由原来的没有信心变得信心百倍，由原来的不想学变得凡事都想弄个究竟，由不懂业务变得说起自己负责的工作来头头是道。
老冯曾激动地说：“是王行长救了我。”
