创造价值的要点并非采用新的衡量方法。价值创造一项关系到做正确的决定，并且确保这些决定被确实执行。企业对于创造价值的挑战必须采取诊断方法，并改造组织，以使每一层级的行动与决策，都能达到价值最大化的目标。要达到这个目的，必须先弄清以下几个问题：
创造价值对投资人的意义是什么？
何种商业策略能推动价值创造？
如何将策略转换成企业营运的行动？
如何确保这些活动按照计划进行获得期望的效果？
如何将价值创造变成企业文化的一部分，进而强化企业成员对价值创造的承诺？
提出这些问题的方法，是采用一套公司可以应用的策略性价值管理原则，并将价值管理定义如下：企业积极地策划、管理并强化对企业经济贡献的过程。
彼得·杜拉克对价值的定义是：“企业获取的利润还未超过其资本成本前，是赔本经营的。就算企业付出巨额税款，表面上有利润，但这个公司所耗费的资源仍然少于对整体经济的贡献。除非所得利润超出资本成本，否则原先的投资并不能算是全数收回。若不能如此，企业就不是在创造财富，而是在毁灭财富。”“利润”在此所指的是经济，而非会计上的利润，并且被定义为公司的营运利润减去企业所投资金代表的机会成本。
公司的价值相当于投入资本加上未来预期经济利润的现有价值。因此，公司只有在投资报酬的利润超出加权投资成本时，才算真正地创造股东价值。
创造价值要讲究一定的策略
策略是企业一系列的选择，以取得并维持优势，使其足以产生超过投资成本的利润。人们对策略发展的方法基于两个前提。第一，尽管许多公司将策略和财务划分为两个各自独立的领域，但两者之间有本质上的关联。第二，策略就是选择。企业审慎地选择欲投资的市场，选择现在与未来要竞争的领域，并选择发展且维持竞争优势的方法。
要生产这样的利润，企业必须参与能提高经济回报的市场，并进入不仅可以发展，还能维持竞争优势的市场。迈克尔·波特于20世纪80年代初期，在他的许多针对策略及竞争力的重要著作中，提出了这些观点。当许多企业拥护这些观念时，价值是根据品质与高层次的方式来评估的。而人们的方式，则是在策略与竞争不尽相同的多层次组织中，将量化的价值评估作为公司策略选择的一部分。
企业可以采用三种创造价值的观念来避免这种价值的毁损。
首先，成功的公司了解，市场不一定局限在某一个特定产业中，因此这些公司将分析的范围从产业或事业单位本身，扩展到产品、顾客，或两者皆有关的经济体系与竞争环境，这样的坚持让他们能精准地选择竞争的地点及方式。提倡把企业分解成各个价值中心，也就是针对特定的策略情境独立进行价值管理，同时运用相关的策略与财务分析。价值中心的定义或许会与内部组织结构不尽相同，但对价值中心这个层次的严格分析，可以让企业对市场吸引力与竞争优势的定义有更明确的了解。
其次，若想从市场周期的每一阶段获取利益，企业必须以其利润与资本成本间的关系来定义价值中心。以投资组合的观点来看每个事业体的价值潜力有几个好处。公司可以找出目前价值的来源，促使管理者对未来价值产生有创意的想法，对资源分配提供明确的方向。这种观点也促使公司对每个价值中心定出明确的目标，让他们了解每个价值中心的生命周期，以及竞争的局面将如何变化。成功的公司视价值中心为资产的组合，努力从其生命周期中取得最大价值。
最后，成功的公司会基于价值最大化来选择策略的运用。他们会针对顾客重视的属性，评估竞争者。他们会改进某些属性，并衡量其对价值的冲击。
将策略转换为行动。再好的策略，也要公司制订优先顺序，投入资金，并监督行动的进展，才能创造价值。
为投资决策排定优先顺序有三个条件：价值的影响、执行的时间以及成功的几率。在制订优先顺序时进行严格的分析与评估，可使投资决策更客观，并减少传统投资过程中平均主义分配的心态。投资后，观察价值的创造是接下来的重要部分。
绩效管理是价值评估方式，与策略和营运层面间的桥梁。以价值为基础的绩效管理架构提供一套评估方式，结合预测性与结果性的指标，并找出各评估方式间的关联性。传统上，价值评估被认为是财务目标，且一向重视并反应立即需要被处理的问题。市场的领导者了解到，顾客认知的指标通常优于财务上的表现，这是将每个人的角色结合起来，以达成在营运、流程、服务的能力上的特定目标。同时，建立起包涵各层面的绩效管理架构。
以价值为基础的薪资报酬方案有三个特性：涵盖组织所有阶层，建立个别范围的评估标准，然后决定最佳的绩效目标。例如，只用股东收益一项来评估企业家的报酬是不足的，且忽略了竞争的层面，一个比较好的方式是将其与市场或同业的绩效指标做比较。
以创造价值最大化为目标的企业必须面对两个挑战：第一，文化虽非具体事务，但也不是完全无法捉摸，经营者必须对文化下定义。第二，文化是公司经营业务与市场环境的产物，因此根深蒂固，必须有抗拒改变的因素存在，且仅会在不确定的环境中显露出来。改变文化的前提，必须证明昨日的成功是建立在已存的愿景与行为上，而这些将是明日挑战的来源。
企业如果能认清改变的关键并指出变革的明确步骤，就可以成功地透过价值管理架构来改变文化。在策略的层面，高层管理若与强化价值的目标一致，则有助于有效分配各项行动所需的资金，终能创造最大价值。高层管理者只要打破平均主义的心态，排除没有利润的成长，就能促使愿景与行为产生主要的改变。当绩效与报酬方式定出后，企业家若能对员工解释行动目的与价值目标，就可以强化对价值的使命感，并让员工准备好面对改变的心态。
成本领先战略：以低价领先同行
在企业间的竞争中，最直接有效的竞争方式就是以低于对手的价格出售产品，但是这也直接缩小了企业的利润空间，要保证这一方式的长期有效性并成为企业的竞争优势，企业必须始终保持产品成本处于行业最低。
成本领先战略是企业通用战略中最直接明了的一种，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中生产成本最低的厂家。这要求企业必须寻找降低产品成本的一切方法并坚定实施，包括追求规模经济、提高生产技术、获取更低价格的原材料和提高企业管理水平等因素。例如，在电视机方面，取得成本领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模；在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使产品价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均利润水平的超群之辈。
然而，一个在成本上占领先地位的企业也不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作与其他竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。得克萨斯仪器公司和西北航空公司就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法保持其产品别具一格的成本优势，而退出了手表业；后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着，为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是行业中的成本最低者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不止一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其他厂商放弃其战略，否则，对赢利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能出现互相血拼、谁也不会是赢家的灾难性后果。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
美国西南航空公司，曾在众多航空公司都亏损的情况下获得了赢利。它的价值链的构造就是定位于向顾客提供便利的、低成本的服务。怎么能做到这一点？大多航空公司，即便飞国内航线也以一个或两个城市为出发点，或为轴心来辐射。而西南航空公司提供点到点的服务，它擅长的就是管理入口的周转率。对航空公司来说，飞机离开机场的频率越快，利润越高。西南航空公司入口的周转率是15分钟，而竞争对手是45分钟，那么它们每天的飞行次数就少，而西南航空公司由于周转率高，每天的飞行次数就增加了。另外，西南航空公司在旅途中，不提供用餐、座位上的安排以及转机的行李服务。同时，它砍掉了通过旅行社订票这样一个庞大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它们订票，建立自动售票，避免使用租金。这样它在提供必要服务的同时，赢得了更大的利润。
低价竞争中往往单件产品利润较低，需要巨大的市场份额来支撑企业的赢利，更需要企业生产运作高效的运行与快速的周转，而不是简单地压低劳动、原料等成本，因此对企业的管理水平要求更高。这对企业来讲是一种挑战，需要相应的企业文化来支撑。
