第二阶段：
1996~1998年，1998年是中国食品业进入自由竞争的元年。市场的最大变化是竞争加剧，国内空白市场逐渐减少，除全新产品以外，传统门类产品的竞争格局基本形成。不同品牌群在各自的经营区域已构成相对优势，全国性和区域性强势品牌逐渐在竞争中形成。
第三阶段：
1999~2001年，食品行业进入细分时代。不同细分市场的强势品牌基本诞生，竞争格局基本成形，食品生产企业之间的竞争已演化成企业价值链之间的全方位竞争。
这个时候，市场的竞争规则是：细分市场的竞争，是品牌和产品创新的竞争；全国性市场的竞争，则演变为整合市场和整合资源的竞争，这种整合将更多地依靠资本运作来完成，以直接解决企业进一步发展过程中的资金受限等问题。
第四阶段：
2002年至今，食品行业进入成熟阶段。综合性食品巨头和细分产业领导品牌已逐步形成。品牌运营、资本运作、产业链控制，已经成为这个阶段产业竞争的核心。
中国食品行业经过30多年的发展，从最初的产品竞争阶段的广告和渠道跑马圈地；到后来的市场开始细分，渠道开始下沉；再发展到第三阶段细分品类之间的竞争和资本初步介入以整合市场及资源，展开横向并购；最后发展到食品行业整体性的资本运营时代。这些，就是食品行业各个阶段的原有市场规则。
作为一个想在食品行业树立商业模式的企业，在以上四个阶段的任何一个阶段切入市场，要想制胜，都必须首先了解这个阶段食品行业的竞争规则，找出这个旧规则的弱点，然后，依靠商业模式系统的重新规划，打破原有规则，才能在市场上建立起自己独特的优势。
当然，如果面对的是一个全新的行业，那就没有必要打破原有市场规则，而是需要率先去塑造自己的市场规则。
通过研究，我们可以发现更多老的市场规则，它们一直到现在，还在主导着中国各个行业的发展。
中国服装市场原有市场规则，一是以产品为核心，二是以增加资产比重为核心。他们都拥有众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，控制产业链是获得竞争优势的关键。因为这样的游戏规则，给ITAT、PPG、海澜之家及ZARA等后继服装品牌提供了打破规则重塑规则的机会。
家用纺织品行业，接近90％以上的家纺企业，走的都是生产型道路。只有为数极少的家纺企业，开始走品牌经营道路。而就在这为数不多的走品牌道路的企业中，其基本的运作模式也主要就是专卖模式与超市模式。这就是这个行业在竞争规则方面的战略趋同。
目前，酒水行业销售仍然采用比较传统的代理、批发、零售的模式。这种模式一方面是终端高昂的公关营销费用，另一方面是消费者品尝不到希望消费的酒水，甚至被“强迫消费”，厂商在“红海”中厮杀。这同样为采用“B2C”模式的烟酒在线网站和采用“酒窖模式”的富隆酒窖和私藏酒窖提供了颠覆老规则的机遇。
总之，商业模式打造的第一步，就是找出行业的竞争规则的弱点，然后颠覆它。当变革即将到来，打破规则的商业模式就会涌现。
打破规则的方法有无数种，万法归一，打破规则就是趋向于无限制运用手段，不以任何一种成例为藩篱，打破一切规则和传统，去进行自由的组合，而且，这种组合是非均衡的，沿均衡对称相反的方向去寻找行动节点，从逆反思路去进行改变和创新，只要正确地掌握和灵活运用这些非均衡原则，就总能找到并抓住对方的软肋部位进行致命一击。
说到底，打破规则的所有方法都在于创新，“运用之妙，在乎一心”，首先是思维的改变，脑袋的改变，其次是战略战术的改变和创新，最后才是模式结果的改变。
有了这些改变，商业模式创新就有了可能。
无差别型商业模式：重在参与服务竞争
每家公司都有自己的商业模式，不管这个模式是否特性鲜明。虽然商业模式的定义在一定范围内会有所变化，专家们一致认为这种商业模式就是这样一条事先设计好的路线——公司的赢利将靠来自公司的创意、生产资料及拥有的技术来保证。然而，今天绝大多数公司的经营策略并没有清晰的商业模式，它们缺乏控制公司运营的手段。这些公司的运营以无差别型商业模式进行。采用这种缺乏鲜明个性模式的企业一般在价格和实用性、售后服务方面与其他公司进行竞争。换句话说，使用无差别型商业模式的公司主要从事商品销售，与许许多多其他从事经营的公司相比毫无个性，它们会经常陷入“商品陷阱”。
以无差别型商业模式运营的公司发现在它们的商业运行中保持竞争优势困难非常大。无差别型商业模式的公司有时的确进行改革，要么是简单复制所观察到的其他公司的某个创意，要么就是直接雇用其他公司的某位员工，让这位员工向它们传授一些新东西。随着行业的进步(注意，不是公司的进步)，它们的这种变革极有可能会失败进而被淘汰。
由于这些公司极端依赖简单复制别人的东西，因此，它们很少率先采用最新的创新技术。优势出现时它们也很难保护这种优势不被其他人复制。这就意味着无差别型商业模式公司无法控制自己的命运。当一种更高级的技术进入本行业时，无差别型商业模式公司缺乏必要的商业模式应对这种变化。随着市场上无差别型商业模式公司提供的服务饱和或消失，无差别型商业模式公司很有可能也消失。
采用无差别型商业模式的公司同样缺乏创新和知识产权管理程序。大约15％的美国雇员在进行研发的公司上班，大约11％的美国雇员在每年研发费用超过1000美元的公司任职。换句话说，大多数的美国雇员任职于没有创新过程的公司。这些公司不太可能创造任何重大的知识产权。
采用无差别型商业模式的公司不仅创造的知识产权寥寥无几，而且它们缺乏有效的资源去保护它们创造的数量少得可怜的知识产权。我们或许在新闻中听说过许多小发明者赢得大公司侵权的诉讼案，但这种案例实在是凤毛麟角。更典型的是，这种公司坚决地对于其少量的知识产权进行保护。大多数发明者在与规模更大、资金更雄厚、成立更早公司的对抗中仅能取得有限的成功。
公平地说，无差别型商业模式也有优点：首先且最重要的，该模式是一个成本极其低廉的模式。这种模式降低了公司进入新市场的成本，因为不需要在诸如创新一类的昂贵业务上花钱。这种起跑点对于创业者是非常有用的，创业者可以为他们自己、家族成员，也许还有一些朋友找到就业机会。勤勉的工作和好运气可支撑公司前进一段距离。但是，这种类型的公司很难吸引投资、扩大公司规模。如果采用无差别型商业模式的公司寻求可持续发展，它必须超越其起点并将其商业模式升级。
采用无差别型商业模式的公司的例子包括如家庭旅馆、家族农场、独立书店、咖啡馆、理发店以及许多种初级服务企业。在半导体行业，采用无差别型商业模式的公司包括日用品的开发商和承办商。制药行业的例子包括合同研究组织或一般药物生产商。娱乐行业的例子包括无数的唱片公司——有的要签约艺人，有的要代理新星，有的要为电影剧本发展新创意。
采用无差别型商业模式的公司，在创新方面投资甚少，因此它们的前景是不确定的。戴尔和沃尔玛这样的公司前景是什么？它们在创新方面很少投入自己的资金，但是，它们的发展前景似乎确保了许多年。
确实，戴尔和沃尔玛这样的公司在产品创新方面本身投资甚少。然而，这两家公司每家都在本行业的过程创新方面是领头羊，这对于产品创新将来的成功同样重要。例如，戴尔公司开拓了一种能力——直接从生产厂家大规模订购多种电脑，投入大量资金开创了一种处理程序——能够在48小时内接受和完成订单。沃尔玛公司使用电子文档条形码与其供货商交易，目前在产品供应链中，沃尔玛公司是采用射频识别(RFID)设备的领先者。这些都是非常重要的先进处理技术。
这两家公司也在整个供应链中推动创新。它们享受如此数量庞大的规模经济以至于它们能引导整个供应链围绕着为它们服务构建商业模式。目前，供货商需要进行一定的投资，包括在戴尔或沃尔玛分销点所在地建库房、制定额外的存货清单、采纳其技术标准，当然还有向零售商以最低的价格销售产品(正如我们将看到的，这种吸引投资的能力是拥有非常先进商业模式的公司的特性，像BMF这样的公司)。以上这些创新与其他创新程序确保这两家公司在市场中保持强势持久优势。
戴尔和沃尔玛在另外一些重要的领域也有创新。这两家公司需要确定是否以及何时在其公司增加销售新产品和新服务。这对每个公司的将来是至关重要的，因为每一种产品都有生命周期，且最终都会从市场退出。为了发展壮大，公司必须在其商业模式范围内采用新技术。在一些情况下，它们也必须创新商业模式与新技术合作，如采用RFID技术。
确定是否以及何时增加新产品是有风险的。如果戴尔和沃尔玛犹豫时间太长，其他公司将会走到它们前头，并占领市场份额。如果动手太早，它们的内部系统就会产生大量的成本，销售收入不足以抵消成本。例如，戴尔公司将公司业务从PC机和笔记本电脑扩展到打印机和服务器。这是幸运的，因为PC机和笔记本电脑市场已经饱和。而此时更新的市场正在成长。虽然许多人认为戴尔公司缺乏销售服务器产品的技术技巧，但是戴尔公司与英特尔公司、百代公司成为了合作伙伴，在更先进、更复杂的市场中正快速赢得市场份额。戴尔公司也走出了一条与关键技术供应商良好合作的路子，随着公司寻求进入更多的市场，这个程序可确保公司在将来赢得优势。
如果我们考虑把技术投资过程，在业务中增加崭新的、通常更为复杂的产品的挑战，以及让供应商按照自己的需要构建商业模式的能力这三者结合起来，就可以清楚地看出，戴尔和沃尔玛的商业模式并不是无差别型商业模式。
有差别型商业模式：享受超常商业利润
采用有差别类型商业模式的公司，在它们的产品和服务中创造了一定程度的差异。这也导致它们的商业模式有所差别，允许它们将目标瞄准顾客，而不是那些简单的靠商品价格和实用性买东西的人(诸如那些只注重商品性能的顾客)。这允许采用有差别型商业模式的公司所服务的市场与无差别型商业模式公司所服务市场有所区别并且竞争不那么激烈。这种异于无数无差别型商业模式的竞争者的能力能够支持公司一段时间内的业绩增长。如果这种差别足够大，公司也可能在一定时间内可以享受超过正常水平的商业利润。
采用有差别型商业模式的公司至少暂时避免了危害采用无差别型商业模式的公司的商品陷阱。虽然公司经常会有一些创新(这就是该类型与无差别型商业模式有所差别的原因)，然而，这种创新是有差别型商业模式与生俱来的特点。这种创新并没有周密的计划，创新预算由公司的资金决定，而不是根据需要制定。公司很少有有机的程序和充足的资金开发更高层次的创新。但公司首要的目标是其业务的执行，有差别型商业模式公司缺乏足够的资源和持久力支持创新，以维持它与无差别型商业模式的差异地位。例如，产品的性能优势仅仅可通过将来产生性能的提升来维持，因为别人复制、追赶或者提升其技术层次。最终目前的优势会逐渐消退。
在采用有差别型商业模式的公司内部，存在着用于创新程序的某个级别的组织。有差别型商业模式公司的创新行为一般由CEO或一位关键技术领导人来统领。部分知识产权的开发在公司内部进行。公司投入部分资金开发和保护好这些知识产权。这通常靠与外面的专利咨询师协作进行。然而，有差别型商业模式公司的知识产权管理是相当敏感和偶然的。因为知识产权的发明是偶然的，不是在有序的管理和计划的基础上实现的。
该类型的成熟创新通常是那些新成立的公司，特别是那些基于技术的创业公司。技术创业属于一次性投资，因此证明该项技术能够适应市场。并且在一次性投资的约束下发展出自己的商业模式。除非它们非常成功，否则它们因为缺乏资金，创新难以超越技术出现时界定的范畴。个体发明家也是这种类型的代表。虽然这些个体发明家可以提供成功的、可商业化的发明专利，但是他们缺乏在自己已有的成就上继续研究的能力。这种境况是所谓的“昙花一现”的模式产生的原因，创业公司和个体发明家一般都在第一批产品上获得巨大的成功，但是无法在更多的产品上延续类似已有的成功。
“昙花一现”模式的例子很多。许多新进入的公司向市场提供的产品性能比业界平均水平更高，并基于此使自己的产品具有优势，但过不了几年，大多数公司就会退出市场，因为它们无力提供具有相同性能优势的第二代产品。半导体产业是单一产品公司泛滥的另一个领域。在制药业，大学附属公司开始时在一定程度上拥有技术优势，它们通过与大型制药公司签订合同商业化它们的产品，没想到它们缺乏足够的后续技术来开发新的药品。(“昙花一现”模式不仅限于商业。在娱乐行业，许多广播电台播放的流行歌曲的团队从来都无法创作出更多的流行歌曲。甚至许多网站也专注于这种服务。)
“昙花一现”模式的问题就是有差别型商业模式公司无法维持它的成功，超越它初始的产品或服务。没有足够的投资深度支撑和维持这种商业模式。由于成功的创新，它创造出一种快速增长的模式，但随着创新日益陈旧，没有新的创新继续支撑公司，紧接着就只能是快速的衰败。
我们将有差别型商业模式公司和无差别型商业模式公司最主要的差异总结如下：
公司通过自己的商业模式取得了一些优势；
目前有创新完成；
创造出一些知识产权以及偶尔保护其拥有的知识产权。
细分市场型商业模式：创造更强渠道优势
