哈佛大学曾做过一项跟踪调查，主要是关于目标对人生的影响，其对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果发现：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但短期的目标；3%的人有清晰且长期的目标。经过25年的跟踪调查，结果显示：3%有清晰且长期目标的人，25年间几乎不曾改变过自己的人生目标，他们坚持25年来朝着一个目标不懈努力，25年后的他们成为了社会各界的顶尖成功人士；10%有清晰但短期目标的人，多是生活在社会的中上层，由于短期目标不断实现，因此他们的生活状态也是稳步上升，成为各行各业不可缺少的专业人士；60%目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，虽然有安稳的生活与工作，但却没有什么特别突出的成绩；而27%没有目标的人，则生活在社会的最底层，他们25年来生活不如意，常常失业，甚至需要依靠社会救助，并且常常抱怨别人、社会与这个世界。
从这项跟踪调查中，可以看出目标对人的重要性，目标对于企业来说同样重要。没有长远发展目标的企业，就如同失去方向的小船漂泊在茫茫的大海上，虽然也有靠岸的时候，但却没有任何意义。如果企业能够制订其长远的发展目标，就有助于企业更快更有效地确定行动的方向，从而达到事半功倍的效果。尤其是在企业创立之初，更应该先制订长远的目标，确定企业的发展方向，这才是作为企业创建者的管理之道。
俗话说：人无远虑，必有近忧。处于现代市场环境条件下，企业的生存和发展就必须具备长远的考虑，把战略经营作为企业管理的核心内容。这就要求管理层能够清楚认识到企业实施战略管理时自己的重要职责。假如企业没有长远的目标或者是目标不明确，企业的经营运作就没有一个明确的指导，不同部门的运作难以形成一个整体，这样就分散了企业团队的凝聚力，而且管理者也难以使各部门的决策和行动保持协调一致，以致无法形成合力。而这所有的结果最终都会转变为一个最严重的后果，就是企业管理不善，如此一来便很有可能导致企业在市场竞争中失败甚至倒闭。面对这样的情况，就要求企业的管理者能够将制订长远的发展目标作为一项企业的管理方法，而不是一味盲目地发展。
美好的愿景就是要和组织一起分享
企业家必须一次又一次地确定，企业的愿景是自己员工能力所及的，而且也是他们所想要达到的。如果不是，那么就无法得到他们的支持。
你可以以“见树又见林”的方式来描绘自己的愿景，向那些协助你实现梦想的人描绘出其中的细节。如果他们既忠诚又努力，他们就会成为你成功的重要因素，如果他们能够全身心地投入，他们可以做到更好。
保证组织中有一致的愿景。生活中有大量的资讯，事情也比以前要复杂得多，要求组织成员专注于一件事上几乎变得不可能！
作为企业家，你应该帮助员工了解你的愿景。在所有的工作、问题、自我反省之后，你可以感觉员工了解你的愿景，但不要追求“总是”能够了解。在你清楚地表达你的愿景之后，要锁定方向，让它成为组织中每位成员的愿景，而不是自己一个人的愿景。
一定要常常和别人分享。首先，要争取支持；其次，让企业的愿景成为所有人的愿景。
让企业的所有人共同参与愿景是十分重要的，这会改变最后的结果。当新建制的公司正在成长时，公司内或许只有领导者在分享梦想给其他人。在营运稳定的公司里，就需要让员工有情感上的责任，你可以运用这份力量来构建未来。不管规模如何，如果没有情感的奉献和支持，一家公司即便可以存活下来也不会长久不衰。
构建了美好愿景之后，要让所有员工相信企业的发展方向。一位哈佛教授曾形容惠普公司执行总裁路·普莱特：“他说话从不大声，也不是个外向的人，但是他不断地和员工沟通企业的愿景，而他内敛的表达方式，让他的很多同事不仅了解，而且支持他的想法。”
企业家必须持续不断地与员工沟通自己的愿景，因为员工很多记忆不是永恒的。沟通，就是让员工了解“如何”让愿景变为现实，“如何”构建实现愿景的网络，以及“如何”让每个员工、每个部门都认同这个愿景。员工们想发挥出自己的潜力，被大家认同，并且感觉他们所做的是真正重要的有价值的事情。只有尽可能用简单直接的方式让员工了解你的想法，才可能使共同的愿景达成共识。这样，代表“共同的实际利益”的共同愿景，就可使每个员工都了解，可以轻松地与客户、员工和股东分享。
最初的愿景，需要企业家不断地深耕，使它成为公司最主要的目标。优秀的企业家总是眼观六路、耳听八方，有些人有天生的胆识，有些人则是在研究后做决定。不管如何，当企业家有了愿景，需要说服组织中的每一位员工去相信它。
一个组织的美好愿景应该是：
所有人可以为一个清楚的目标努力。
员工有自己想要做好的愿望。
可以为公司创造优秀的企业文化。
没有愿景的企业，就好像一个不知道终点线在哪里的赛跑者。很多情况下，企业家知道愿景，但其他人都不知道，所以导致很多问题好像出在员工身上。非管理阶层人员应该为他们实现愿景的工作而被嘉奖。或许不需像高层奖励那样多，不过还是相当必要的。有时企业家跟员工说：“由你的表现看来，没有积极去实现愿景”，但事实上员工连愿景是什么都不知道。这种情况在许多公司都经常发生。
愿景让人们有较高的目标去追求。只要有一个很大、很好的梦想在心中，遇到困难、挑战、问题、挫折时就不会轻易放弃。当员工感到和大家一起分享愿景时，工作就会表现得非常优秀。
企业的员工需要知道企业的梦想以及现实面在哪里，不然跟随者就会发现他们迷失方向并无法达到目标。
愿景也需要慢慢地培养。事实上，想法有时会自动找上你，不过多半的时候是脑袋一片空白。不管如何，你需要逐步来让别人分享想法，衡量它是否可行，并在必要时加以修改，让它成为一个共同的愿景。
至于你如何产生这个想法，或在哪里产生这并不重要，重要的是你得到它了。有时你可能在自己家中的浴缸里得到灵感。
很多时候，人们总把富有远见的人当成是疯子。很多在历史上被当成是疯子的人，最后都取得了很大的成就。
如果企业家是一个创意者，他们需要的是具体的执行能力，一个有远见的人常需要有规划能力的部属在他们身边，帮助他们实现自己的愿景。
行动起来才能让愿景成为现实
有些企业家只是幻想家，眼看着公司沉没于海底，而他却在寻求新的方向。企业家对愿景的设想应以适当的时间为背景。只有在公司有利可图，有一定的连贯性、集中性之后，才能让员工接受关于伟大愿景的设想。员工才可以不必咨询别人就做出决定。企业家所做的就是对公司员工说：“你们得有个愿景。”如果企业家总是传阅文件，陈述公司的使命及其重要性，在大厅里装饰一番，这起不了任何作用。
每一位真正伟大的企业家都是现实的梦想家。他们总有自己设计的愿景，而且总会付诸行动。谈起长期计划和愿景，企业家说：“瞧，对我来说长期计划即有期限的梦想。”所以说梦想和实践两者总是相辅相成的。不能没有愿景，没有它，就没有意义，没有目的，没有权力。但光有愿景也远远不够。不付诸行动，愿景也不过是纸上谈兵。不过在付诸于实际行动之前，企业家需采取好几步行动。每个声明、命令都要靠企业的实际行动来维系。没有企业的实际行动，这些声明和命令就永远是毫无意义的空话。
在一家公司的愿景规划中，有6项使命，规划用漂亮的有机玻璃牌张贴在每个办公室门口。这6项使命几乎是任何一家优秀的公司或企业都梦寐以求的。但有趣的是没有一项与这家公司的实际情况挂钩。例如，其中一条是“我们重视员工的自主权和独立性，提倡自我管理。”但在这家企业，要想驾车出去，需要6个人签字。
有时企业家对愿景的狂热都是由生产那些华丽的有机玻璃牌或人们从口袋里掏出的压膜卡片的公司发起的。但有趣的是，要是这些愿景不与现实挂钩的话，它们可能具有致命的伤害。
最好的企业家能将愿景规划的能力和付诸行动的管理能力有机地结合起来。通常人们认为这是一个人身上体现出的两种不同的类型。但优秀的企业家二者兼备。
所有成功企业的愿景中，几乎每个月都有愿景规划。他们称公司为每月规划公司。因为不知道下一步该做什么，他们就静止不动。他们不知道何去何从。所以愿景规划也可能会误导。这至关重要，不可或缺，但是如果没有能力在整个机构中部署开来，那是有百害而无一利。
在愿景在最初构想过程中，人们想成为参与改变的一分子，有机会可以改变一个产业，被重视和奖赏是很重要的。而大家共同的愿望要成为组织中的共同愿景，需要采取以下措施：
一是组成一个小组来评估主要的因素，这样就不会浪费太多人力资源，另一方面沟通与分享资料的速度也会很快。我们可以很快结合多种想法，以较少的人力分析处理复杂的模式。这个小组也可以暂时扩编，从公司核心的部门挑选基本成员。
二是告诉每一个人你的目标是什么，以及为什么要去达到这个目标。邀请主要部门的专家参与，并且确保重点能够有效地传递出去。修饰原始的愿景，并且选择愿景主要的执行人，评估愿景对于公司营业收入有何影响，所需的花费、所用的架构以及组织内的人员。沟通会议要定期召开，并能及时回收相应的信息，这样才不至于发生整个计划都做好了，还需再修正的情况。
三是让组织中所有的主管都知道初期的构想，并让他们将这样的构想传递给自己的部属；让他们对愿景做出客观的评价，也让他们决定计划中关键细节的部分。这项工作非常重要，所以当愈多人参与，这项计划就愈坚固、愈可靠，而且要让每个部门和每个人，都了解他们在这愿景当中扮演的角色。
四是让组织成员对改变有正确的认识与理解。然而当你向大家呈现时，先确定大家看到的这个计划是既得到公司高层的支持，同时也能得到普通员工的支持。改变通常是代表分裂和瓦解，所以，人们需要给予奖励才会想改变。如今，像在网络或高科技产业，市场告诉我们“改变”和“改变的速度”是公司生存和达到目标最关键的两项要素。然而在其他产业当中，情况就不一样了。人们通常不愿改变，即使通过改变会实现更高利益。我们通常可以发现，改变一家马上要破产的公司比起改变一家目前正处于成长期的公司要容易一些。因为前者中，每个人都在求生存；后者中，每个人都满足于现状。
五是了解在有些情况下，需要外来的人来训练成员提升分析能力，以便管理这项计划，而且也帮助应付日后持续不断的改变与学习。
六是成立独立的“改变管理小组”。当改变发生时，他们必须通过收集分析资料，提供合理的意见。
扮演一个创造愿景的角色其实是很容易的，而且还不用负责任，因为这仅是愿景，它必须与策略和行动结合才有实现的可能。有时人们会过分沉溺于梦想而看不到策略，或是过分专注于正在发生的事而忽略了将要发生的事。对事情的认识时常混杂有疑虑，这时就需要时时提醒自己才能看得清楚。
有了愿景还有行动，认清目标之后必须有实践的过程，并要穿越困难，让组织中的每一个人尝试跨越挑战。
愿景并非一成不变
在企业的发展过程中，改变常常是必须的。当企业家站在员工面前说“现在情况很困难，而且还有好几年辛苦的日子要过”时，是否会感觉到有很多要求改变的压力。
自然界中的每一件事都在改变。想不跟改变打交道是不可能的。对改变顽强抵抗是没有用的。改变是让事情变得更好的方式。如果事情没有变得更好，至少会有转机出现。虽然改变有时会很痛苦，但是蕴藏着机遇和希望。
如果企业家的愿景还没成功也不要担心，没有事能像你想象的那样顺利。事情发展是很有弹性的，所以要跟着改变以免掉队和落伍，同时你也必须适应新的环境。另外，如果你的愿景没有合乎目标，你最后可能会到达错误的结果。几乎每位企业家都是知道改变的时机，同时消灭可能影响结果的因素。
改变不代表跟随一时的流行，而是在寻找真正该走的方向。
改变不是一蹴而就，有时它只是一小步，即使是流行的改变也很难短时间内完成。
今天事情要一次做好。网络时代的规则就是一个人需要同时做若干件事，同时要求正确并且迅速，还要避免堆积工作。
企业家常被迫在信息不足时，凭着胆识做出决定，而网络时代的企业家必须在他们决定的过程中随时改变。今天看来是正确的事，说不定明天就完全错误。所以能持续不断的改变是企业家必须具备的能力。
利用梦想设计未来，即使只有一分钟，明天总是有许多未知数。眼观六路、耳听八方就是去感觉在你周围发生的改变，并且将这些改变联结到自己以及公司的愿景目标上。
通过以下方法，可以增强企业家对改变的认同感：
应该认真对待，找出因果之间的关联，找出变化是如何影响企业的发展。
为可能发生的事情做好准备，减少复杂的情况，化繁为简。想出一些策略来处理事情，并告诉人们事情发生的时间和原因、提示与征兆。
接受事实。很少有人喜欢非自愿的改变，因为改变的代价是将以前的成果抛于脑后。
所以，必须抓住一些东西，让事情朝好的方向进行，必须从原先“什么比较好做”，改变到“我能达成什么目标”。
时代在不断前进，许多今天认为是前沿的东西，在明天也许就将被淘汰，因此企业的愿景也不是一成不变的。一方面，企业的愿景的内容随着具体的情况在不断变化。如企业在创立之初，其愿景可能是“生产最好的产品”，在形成品牌之后，消费群体稳定之后，可能会将其愿景改变为“提供更为优质的服务”。另一方面，当我们经过努力达到了预期的企业的愿景时，我们的“个人愿景”也就达到了，这时我们对自己的“个人愿景”有了更进一层的内容，企业的愿景已不能满足和涵盖新的“个人愿景”了，因此企业的愿景的内容也需要有所推进和更新，需要能满足和容纳新的“个人愿景”的实质。
