实验结果表明，那些被说成差生的学生期末的时候成绩明显下跌了差不多25到30分。而那些被说成是优秀生的学生的成绩则提高了将近50分。事实上，这些学生都是随机抽样出来的，没有什么差别。唯一不同的就是在老师那里给他们的评语。当老师对学生期望很高时，学生就会真的那么去做。
这同样适用于管理当中。企业家可以跟员工说：“瞧，六周之后你就能掌握这份资料，你将了解这一领域中所有你该了解的东西。你甚至可以很放心地说：‘我知道’。但在这之前你得用功学习。”
这种希望、乐观以及“你能做到”的感觉，正是成功的教练向球员，成功的领导者对下属，成功的政治家对他的国民所表达的感觉。这种期望对于一位企业家来说，其意义怎么夸张都不为过。
让人了解自己的愿景的途径很多，从录像带到电话会议均可。漫画效果尤其最佳，因为人们将抽象的事物变成人们习以为常的具体的形象。
你也可以采取别的行动让人们了解你乐于听取反馈意见，也可以走出去到第一线上问问：“我们该停止做什么？”他们会说：“何必每个月向市场部交一份两页的报告呢？我们知道我们的市场是什么，他们也知道。”这是应该去除的负担，以便让员工有更多的时间到实地去解决问题。这些事情非常引人注目。到现场了解情况是一件事，这是很多人该做而没有做的事，而了解情况后，有所反应的是另一回事。有的企业家第一次并不接纳因为没有人愿意改变。这需要努力。
所以你得等上一星期，然后再提出来，换个角度，换种说法，或许用上你们正在桌上讨论的问题作例子。最后，他们都会起立鼓掌。这将成为公司的举措。而下面的人听说不必再每月递交报告，会说：“嘿，真的有起色了。”
在一个企业中，企业家运用自己能力和魅力，目的在于获得追随者，而不在于显示的能力和魅力。影响力的大小，主要靠追随者的能力来体现，追随者愈众，能力愈大，影响力也愈大。
身为企业家，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路；在这条路的前方，有怎样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。在大家四顾茫然的关键时刻，一声“跟我来”，就像一支“强心针”，能使团队士气大振，并凝成强大的冲击力。
你能满足别人，你就能成为企业家；你若要他人来满足你，你就只能做个追随者。孔子曰：“道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”追随者不可能仅仅为企业家的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，追随者才能跟随企业家出生入死，不避艰险。
带人先带心，“得民心者，得天下也。”
企业家不仅是领袖，也是导师。导师不仅要告诉追随者应该做什么，还要告诉他们应该怎么做。企业家应教部属的是行为原则，即面对不同问题的正确反应。处事原则与领导目标息息相关，只有每个人了解、认同并自学遵循，团队发展才不会偏离方向。
别的事情可以通融，原则问题却绝不能迁就。一旦迁就，就失去了约束部众的标准，士气必然涣散。平常时候，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去。很多在关键时刻丧失影响力的原因就是，要求下属“照我说的去做”而不是“照我做的去做！”任何一个企业家的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
金子具有价值，但价值产生于人们认识金子之后。沟通的过程绝非只是一个传达自己的观念或意见的过程，而是一个双方心灵的交流并相互认同的过程。
在多数情况下，人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。积极的思维方式、个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力是构成领导才能的基本要素。
当企业家将追随者视为相濡以沫的朋友，而不仅是唯命是从的下属时，企业家与追随者的关系才真正步入了良性循环的轨道。企业家率领的是一群企业家，而管理者率领的只是一群下属。
企业家的真正价值在于，让追随者成为企业家。
从改变信念和行为开始
当一个企业的文化已经对当前的发展表现出明显的不适应的时候，也就是说，当一个企业的文化成为企业发展壮大的阻力时，企业就需要对原有企业文化进行变革，需要在企业文化中贯穿有效执行力特征了。
那么，怎样做才能保证变革成功呢？通过对许多公司企业文化变革失败案例的研究，我们发现，这些变革失败的公司的一个基本特征就是，它们没有将文化与企业的绩效联系起来。所以，如果企业家想在自己的企业内成功地完成企业文化的变革，就必须将企业的文化与业绩结合起来。实际上，就是需要改变那些直接影响企业效益的员工行为和信念。在开始变革时，企业家应该清楚地告诉员工企业的目标是什么，要让每一个人都很清楚。同时，企业家还应该与大家一起来讨论这个问题——如何做才能实现这个目标。然后，进行实施与跟踪，奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当处理，比如取消奖励或调动，直至令其离开公司。这样做，就可以建立起了一种执行力文化。所以，变革企业文化，要从改变员工的信念与行为开始。
也许有人会问，价值观是企业文化的核心，难道不应该首先改变企业的价值观吗？人们发现，价值观是企业的一些基本原则和标准，很少需要改变。需要改变的是那些影响整个企业的员工信念及行为规范。
仅仅是用脑的组织不会成功，还需要用心。也许有些组织有很伟大的体系、灵活的策略、世界级的奖励，但是如果不用心，一个组织绝对无法达到或超越它的极限。只是将组织的目标用具体的概念表达出来，并传达到人们的脑中运行是不够的。它还必须进入公司高级管理人员的心中，打开他们的心胸，然后点燃他们心中的激情。之后，奇妙的事自然而然地会发生了：比起只是冷淡地做了“该做的事”，主管们会产生更巨大的能量，更能专心一致、充满干劲。这是美国邮政管理局局长威廉·韩德林的经验之谈，且效果一直相当惊人。
美国邮政管理局组织的规模与复杂程度是无与伦比的。80多万名员工通常每天要递送6亿份邮件，到1亿个住址。他们1日的单位送件量相当于联邦快递1年的送件量，也大约是优比速快递5天的送件量。他们600多亿美元的营业收入来自相当多元的市场部门，大至大宗商业信件，小至每个月放几封信进邮筒的一般客户。和国内竞争者不同的是，有一项众所周知的服务责任：他们不能关闭不赚钱的据点，而且不能因为某些地区营业收入不佳、犯罪率高或人口密度低，就拒绝提供服务。他们坚守200年来的使命：“提供迅速、可靠、有效率的服务给各地区的客户，并提供所有社区邮政服务，通过民众私人的、有教育性质的、文学性的以及商业性质的书信往来，将这个国家结合在一起。”这些话源自20世纪70年代的“邮政重整法案”，可以完整地表达他们将企业使命与国家紧密结合在一起的独特的企业文化。
美国邮政管理局同时具有两种身份，它不仅是政府单位，也是具有竞争力的企业。
他们是一个独立的政府单位，拥有自己的商标，它在信件邮递和邮筒使用上有独立的权利，但也在各项产品上与其他公司竞争，包括他们成长迅速的广告邮件业务，以及电视、广播、报纸和网络都有竞争关系。美国邮政管理局一向对国际业务有高度的野心，外国邮局收集由美国寄出的邮件，将他们空运到各国，然后分送到目的地，而美国邮政管理局也为他们提供相同的服务。在20世纪末期的东南亚金融危机以前，美国邮政管理局在这地区的部分国家建立庞大的邮购网络。他们还和DHL签署独家合作协议，提供保证两天内从美国11个城市送达64个国家的服务。
通过将企业使命与国家结合在一起的企业文化建设，美国邮政管理局重新塑造新的企业形象，同时把员工送去接受以客为尊的训练，并且努力让大家了解“顾客至上”的信念。因此得到的回馈是相当戏剧化的：顾客在服务和品牌评价上给予他们相当高的排名。美国的邮差至今还是英雄般的人物。因为他们大幅改善服务水准，以及在“优先邮件”等竞争性高的业务出现成长，美国邮政管理局逐渐成为市场上的一股重要力量。他们是首先采用“经济附加价值”作为衡量表现与报酬标准的先锋，从他们高品质流程到广告等各种表现所获得的奖项来判断，美国邮政管理局的管理技巧应该是数一数二的。
美国邮政管理局就像一个有一万只眼睛的巨大生物。如何让这些眼睛都专注在同一个焦点上？如果没有那个焦点，公司主管们就会各自为政。加州有它自己的目标，而路易斯安纳追求的可能是完全不同的东西。缺乏焦点一直都是美国邮政管理局的问题，所以，他们长久以来都在设定有限的目标，然后尽全力达成。
这个拥有全球最庞大的民间人力资源的组织需要专注。而这就是为什么全国经理人大会如此重要。这是一个机会，让大家激情澎湃，并借由自己和这个组织的正面形象得到激励。他们花了大约500个小时来计划与准备，为的就是要确保这个会议充满极佳的灯光、音乐，是一个感人、充满动力、热闹不已的场合，最重要的，这是一个让每个人都能专注于企业文化的完整沟通。
良好的企业文化有助于提升企业形象
在企业变革的过程中，企业文化的作用非常巨大。企业文化在组织中就像人类的手印，即每个企业的特殊身份，其中包括企业的历史、价值观与行为准则。如果企业家对特定企业的传统没有一个很好的深入了解，就容易提出违反股东和员工利益的变革建议，所以企业不会采用他的变革建议。
另一方面，很多企业正在自觉地把企业文化的改变作为变革赖以成功的一种有力武器。
20世纪90年代，企业文化的变革是十分受欢迎的事件。为了反映新的企业进展，我们必须变革“长期在此工作”的思维方法。
