战略最能体现一个企业的眼界，战略本身就强调长期性，而一项战略的实施并形成一种竞争优势更是需要企业长期的实施并积累成为一整套管理方法，这将成为企业的核心能力，是企业竞争制胜的法宝。但是战略执行的初期效果并不一定非常的明显，只有在企业各方面都积累沉淀后才会有非常明显的优势显现出来。因此实施该战略需要长期的坚持。全球化是企业眼界力量的集中体现。从全球竞争的角度来看，所有企业家的视野都应该呈放射状、全球化。只有如此，企业才能融入全球经济大环境，参与激烈的市场竞争，并立于不败之地……
企业战略能力是企业稳健发展的保证
企业战略能力是指对于一个企业的整体成长过程来说，在整个市场环境中，当一个企业能够随着环境的变化，实施动态战略管理手段相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏开展模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的资源与能力时，就可以认为该企业具有战略能力，因为企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等地方知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的成长，与主要竞争对手相比，它是独到的、短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。资源、能力和战略三者的有机融合构成企业的战略能力。
企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生，也可以通过市场交易而获得，但可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本。战略能力具有全局性、方向性、基础性和系统性的特点，其关键在于选择、协调和综合，它是企业创造持续竞争优势的必要条件。企业可能通过自身拥有的资源和能力，在一时一事上获得竞争优势，但要不断获得竞争优势，实现可持续的有质量的稳健发展，必须拥有战略能力。
彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两种基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。
企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方法和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的成长方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于战略选择、战略协调、战略整合、战略能力培育和利用，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的成长。
企业的竞争优势（包括短期竞争优势和长期竞争优势）是单个企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。作为企业竞争优势基础的战略能力必须具有如下特性：
第一，战略能力既可以是一种局部优势，在企业生产经营的某一两个环节上优于竞争对手，也可以是一种综合优势。虽然每个环节都不优于竞争对手，由于各个环节集成的业务流程的综合效率明显优于对手而取得竞争优势；
第二，战略能力具备价值优越性，应有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；
第三，战略能力应具备不可交易性和难以替代性。战略能力无法像其他生产要素那样，可以通过市场上开展交易。与其他企业资源和能力相比，战略能力受到替代品的威胁相对较小；
第四，战略能力应具备一定的延展性，应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对一系列产品或服务的竞争力都有促进作用；
第五，战略能力具有叠加性。战略能力不仅是企业和个人相互作用的产物，而且是企业成长进程的产物。因而战略能力在演进过程中具有较强的路径依赖性，通过自身的积累性学习与创新，可以形成一种自我强化机制，并随着企业外环境变化而动态调整，从而使短期竞争优势变为长期竞争优势。
从广义上说，企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策等基本层面，具有前瞻性和主观性的特点。前瞻性即战略形成在经营活动发生之前；主观性即反映企业管理方对未来行动的主观愿望。
从狭义上说，企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的实施方案。评估企业正在从事的经营业务状况或决定企业将要介入的新行业、新业务，是企业战略研究的重点；而更为突出的是要关注企业的外部环境，尤其是对企业的产品和目标市场构成威胁的因素。
实际上，企业战略往往成为高层管理者所考虑的战略计划或博弈计划。它的目的是确立企业在其市场领域的位置，满足客户的需求，实现企业的经营目标，成功地与经营对手进行竞争。这就像我们个体在社会中生存一样，每个人秉承着自己的理想和信念，通过努力找到属于自己的生存和发展空间。企业也是这样，它通过审视产业价值链和自身的状况，在价值链分工与合作中找到属于自己的位置。在这个位置上，同时要考虑你不是单打独斗，而是在和对手竞争，并且还需考虑你在分工与合作中是否胜任这个角色，即是否具备以消费者为中心的，持续满足包括所有者、经营者、员工、协作者等利益相关者在内的各方要求的能力。满足需求的最终结果在于使企业获得长期和持续的发展，从而实现企业价值的最大化。
企业战略本质上是企业基于可持续性发展的目标，为了与不断动态发展变化的外部环境之间取得平衡而做出的一种协调努力；
企业战略的重要使命就是明确企业经营方向，提供解决经营活动中遇到的问题所应遵循的全局性、长远性和指导性的原则和规定，它是一套关于如何实现企业长期利益最大化的重要决策；
企业战略的具体任务就是围绕企业与环境这一核心问题，从不同的角度和层次，系统会予以全力的支持和帮助。
战略确立竞争优势
竞争优势是一个企业在某些方面比竞争对手更能获得利润或效益的优势，这源于技术、管理、品牌、成本等。可理解为企业以同样的成本或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，或以低于竞争对手的成本创造同等的价值。
当一个企业非常成功地实施了一个正确的竞争战略，而行业中的其他企业却没能分享这一战略或没有能力实施这一战略时，企业就能获得竞争优势；如果其他企业同样成功地实施了这一正确的竞争战略，则企业只能获得竞争对等；如果企业无法成功实施一个正确的战略，但是其对手却成功实施了，则企业将获得竞争劣势。因而企业竞争优势的形成要依赖于两个方面，一是制定与行业发展一致的战略，二是企业成功地实施该战略。成功地实施正确的战略正说明了企业所拥有的资源和能力与所在行业的战略产业要素是高度一致的。通常，成功战略应具备以下几个特征：
能吸引顾客，通过企业的战略来吸引顾客，实现他们的期望；
能依靠企业的核心竞争力、核心业务抵御或抵抗竞争的压力；
巩固市场地位，包括企业所采取的进攻和防御行动；
缩小经营范围，将经营范围缩到核心业务上，提高抗御能力。
科学的竞争战略的制定必须按科学合理的决策程序开展。
构筑竞争战略的出发点是企业的目标，有以下三个方面：
第一，建立健全的竞争优势，企业的目的是通过战略获得市场价值，建立竞争优势。
第二，如何培育忠实的客户或者顾客，这需要超越顾客的需求，尤其要比竞争对手更好地满足顾客的需求。
第三，通过前两点来实现有利。有利就有利益，也有力量击败竞争对手。
在确定经营战略前，要明确业务单位的基本环境及未来的变化情况，这是战略实施的前提，这主要集中在三个方面：
企业所服务的顾客，即市场将发生怎样的变化。
顾客的需求变化，即顾客的需求偏好是什么，能不能发生转移，产品能不能牢牢吸引住顾客，能不能根据其偏好的变化而变化。
企业经营利润的源泉是什么。
在明确业务单位的现状和未来变化的情况下，确定竞争战略的内容，其基本构成要素有四个方面：
顾客的定位：考虑的关键问题是，企业将以哪类顾客为主要服务对象，哪些顾客是企业活力的来源。企业如何选择能更好地为其提供优质服务的顾客群作为目标。
经营范围：企业准备提供怎样的产品和服务；为满足目标顾客，企业需要做什么，企业应该如何做；哪些配套工作需要自己做，哪些需要外包。
特色：即企业独特的价值理念。顾客为什么要购买这个企业的产品而不是别的，怎样让顾客相信企业的产品和服务与众不同。
获利的方式：顾客将为企业所提供的服务付出怎样的报酬。有的产品，特别是工艺品，是无价的。哪个价格实际上是顾客愿意支付的价格，股东如何补偿企业为顾客所创造的价值。
企业实施竞争战略的目的是创建企业竞争优势，而这种优势是否突出并具有可持续性直接影响着企业的长期发展。对于竞争战略的评价，可以从这种战略实施将产生的结果的角度进行评价，即对产生的竞争优势进行评价。一种竞争优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈地获取、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到竞争优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的竞争优势如何？这无疑增加了竞争优势评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的竞争优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，以价值、吸引力、持久力三个主要因素即可建立起战略性竞争优势的三元(VAL)评价思考模式。
（一）价值
当今市场竞争中成功的企业认为，企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的。”因此，能向顾客提供的价值是衡量战略性竞争优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：
有与特定顾客需求相匹配的优势资源；
有提供给顾客价值的具体内涵；
比竞争对手向顾客提供的价值更高。
（二）吸引力
在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，实现企业持续经营的前提就是要吸引顾客。企业为吸引顾客所创建的战略性竞争优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力的评价可从以下几个方面思考：
一是有体现竞争优势的令人可信赖的证据。具体可从三方面测试：替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的竞争优势；独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值相比较。
二是向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；竞争优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
三是顾客对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司的某种竞争优势就根本谈不上吸引力，更谈不上锁定顾客。
（三）持久力
企业有一定的优势资源，也有创建战略性竞争优势的机会，则超越竞争者并不困难，但竞争优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略性竞争优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：
企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。这主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。
优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等。
审视公司优于竞争对手的竞争地位。
突出重点竞争优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。
创造新的竞争优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又是为顾客提供了新的价值，从而可永葆战略优势的青春活力。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，实施有效的竞争战略，创建竞争优势，创建以优势资源为核心的战略性竞争优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
企业战略特性决定企业发展壮大
企业战略的特性主要表现为全局性、长远性、特色性、预见性、谋略性和风险性，它们共同决定了企业的发展壮大。
(一)全局性
凡属于需要统筹兼顾各个业务层面和各个发展阶段的重大的、相对独立的领域，而进行高层次的战略谋划和决策，都是事关企业生存和发展的全局。一方面，全局性表现在空间维度层面，整个世界、一个国家、一个地区、一个市场、一种业务、一个独立的发展方向，都可以是战略的全局；另一方面，全局性还表现在时间维度层面，贯穿于指导企业战略制定与实施的各个阶段和全过程。战略管理者需要把注意力放在关照全局上，胸怀全局，纵览全局，统驭全局，处理好全局中的各种关系，抓住经营活动中的主要矛盾，解决影响企业发展的关键问题；同时也要注意了解局部，关心局部，特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题，对战略实施“例外管理”。
(二)长远性
战略是决策之上的决策，是指导企业进行决策和采取行动的一系列主要决策，能够对企业目标的实现与否产生重大影响。任何战略都反映着一定的组织、群体，以及所有者、管理者和其他利益相关者的根本利益，体现着他们的经营理念、思想和期望。因此，战略具有鲜明的目的性，其最终目标就是为企业实现长期、持续的发展提供支持。企业制定和实施战略的动因也就在于解决企业长久生存和持续发展这一根本问题，促进企业提高对环境的适应能力，正确谋划企业未来的发展。
