个人在选择方向的时候应选好定位，而创业投资的定位至关重要。
企业在投资生产和销售一种产品之前，应先对市场进行调研，并据此对产品进行品牌定位。品牌定位要解决的问题是：产品针对什么样的消费群体，订立什么样的价格，销往什么地区等等。投资产品的品牌定位直接关系到产品的销路。定位正确，则会销路畅通；定位不当，则会出现滞销。杜邦公司就曾因品牌定位不当而遭受市场无情的打击。
美国杜邦公司以其垄断化学工业，生产军火而著称，位列于八大财团的第五到第六位。20世纪20年代，它的声誉和财力已到登峰造极的地步了，但是杜邦的保守和顽固的家族观念却使它在20世纪20年代以后陷入严重的困境。对工人的过分苛刻和残酷的剥削引起了工人们的罢工。
面对工人的斗争，杜邦财团不是去积极地改变工人的生产条件和生活福利，而是以宣布裁减员工、停发医疗付款等手段迫害工人，使劳资关系更加严重恶化，杜邦财团更加孤立。杜邦家族一直主张以家族的力量控制财团，控制某一大公司，这种主张与政府的政策发生冲突。为抵制经济萧条，政府提倡由几个大财团联合控制一些大公司，以便资金分散在各个领域。但是，杜邦却加紧独家控制通用汽车公司，引起洛克菲勒财团、摩根财团的极为不满。
1961年，高等法院裁决表明，杜邦公司在10年内必须让出它在通用汽车公司价值35亿美元的6300万股股票。这一裁决结果大大损害了杜邦的经济实力，接踵而来的是在下一轮的竞争中屡屡受挫。自19世纪以来，杜邦一直强调以10%的利润做生意，但后来，它的利润下跌到6%—7%，有时甚至是5%。杜邦财团一度控制的尼龙生产和销售也失控了。
在美国，有几十家公司也在生产尼龙及其他人造纤维，由于他们设备和工艺比较先进，迅速成为了杜邦公司的劲敌。在其他国家，由于资源丰富，劳动力廉价，尼龙产品的价格低于杜邦公司的产品价格，使杜邦在海外的经济利益受损。尼龙，作为一种新兴产品，由于大量生产，已经日益失宠，杜邦的“尼龙”帝国也崩溃了。
为了扭转这种不利局面，杜邦公司决定推出一种新型皮带替代材料——“人造革”。在20世纪50年代，“人造革”的原材料取得突破性进展之后，杜邦又对其进行不断的改进完善，消除了这种材料的大部分缺陷。这种“人造革”是由合成纤维材料做底衬，上面覆盖着多孔薄膜的双层合成革。
1963年杜邦公司准备向鞋业市场投放这种“人造革”。此时，公司的高级经理们有一种按捺不住的兴奋心情，他们对“人造革”的市场潜力颇为乐观，希望它能成为继尼龙之后的第二个世界性商品。
这种新材料可代替做皮鞋面料的皮革，并在某些方面胜过皮革。为了测试它是否能为消费者接受，公司首批制作了15万双这种面料的皮鞋，交给消费者与本公司职工试穿。市场测试结果显示，许多人并不知道他们所穿的是非皮革的皮鞋。
所以就舒适性而言，只有大约8%的试穿者认为这种面料穿上不舒服，然而，试穿者标志对皮革皮鞋不满意的也有3%，而对另一种皮革代用材料——乙烯塑料不满意的高达24%，三者比较，“人造革”代用材料的前景是令人鼓舞的。
接着公司又派专门人员拜访了36家制鞋商，让他们认识“人造革”的特质，如透气、柔软、不变形、重量轻（只有皮革重量的1/3），而且耐磨、防水，更妙的是无须用鞋油，只用湿布擦拭就能光亮如新。从生产制作看，也给制鞋商提供了便利。它具有均匀性、规则性；加工浪费少，利用率高于天然皮革，能进行机械加工，大大提高生产效率。这种游说获得成功，当时有30家制鞋商表示要购买这种鞋面材料。
1963年10月，“人造革”皮鞋在全美皮鞋展示会上正式亮相。1964年1月，第一个全国性关于“人造革”的广告同时出现在美国20个城市的报纸上，同年，电视台的“杜邦周末特别节目”里也介绍了这种皮革替代材料。
杜邦公司的营销目标是树立最时髦、高质量、高品格的形象，他们把高档次皮鞋选作目标市场，直接与皮革竞争。这种品牌定位策略，使杜邦只允许经过挑选的少数几家颇有名望的零售商负责销售，专门挑选权威性、发行量大的报纸、杂志刊登广告。如此，杜邦与制造商、零售商和传媒通力合作，“人造革”似乎前程似锦，大有可为。
然而，令人意想不到的是，麻烦出现了。首先是来自皮革业的强烈反应。为了抗击“人造革”的入侵对皮革形成的威胁，美国皮革贸易协会在其上市后增加了2倍的广告投放。如在广告中说，“人们自然而然喜爱皮革，他们（指杜邦公司）才要试图模仿”，言下之意，即把“人造革”贬为一种廉价的替代品，并在每一段广告的末尾都对顾客强调重要的是识货，“一分价钱一分货”。其次，舒适问题也比原来调查的要严重得多。
许多穿了“人造革”皮鞋的顾客抱怨它使人感觉闷热，伸展性也不如皮革，尽管穿了一段时间但一直仍觉太紧。另外，价格上也有问题。皮革的另一种替代材料——乙烯纤维由于价格低廉（只及“人造革”的一半）而获得可观的认同。以它为面料制作的皮鞋以每年超过1000万双的速度增加，同时其他廉价的材料大量进口，使“人造革”高昂的价格处于不利地位，1969年销售额下降了25%，进军欧洲市场也受到挫败。杜邦使“人造革”成为“尼龙第二”的美梦被打破了。
经过7年苦苦挣扎，终未能突破困境，损失甚巨。直到最后杜邦公司宣布放弃该产品生产线，把生产“人造革”的技术连同所有生产设备卖给波兰一家国有公司。
波兰这家公司对“人造革”重新定位，选择一般消费者作为目标市场，将产品定价为廉价的工作鞋。结果很快打开国内市场，并进军国际市场，有些还返销回美国，使奄奄一息的“人造革”又获新生。
杜邦公司“人造革”的失败，虽然有很多原因，但其产品的品牌定位错误是一切问题的根源。在“人造革”投入市场之初，美国皮鞋市场上中低价位的占80%以上，高档皮鞋仅占15%左右。杜邦选择高档市场，正是应验了一句老话：捡了芝麻，丢了西瓜。大量只有有限购买能力而实际需要旺盛的消费者被拒之门外。
当时，天然皮革还没有今天这样短缺，它的价格比“人造革”还要低，制造商对使用“人造革”抱着观望态度，不会尽心尽力推行，从而就大大限制了“人造革”的销售扩张。而被忽略的广大中低档皮鞋市场却由性能远不如“人造革”，但价格低廉的乙烯纤维合成革钻空子趁机打入。
制鞋业是一个成熟的行业，市场竞争格局已定，一种新产品，特别是皮革代用品的出现，必然对原有制革业造成巨大的威胁，他们也肯定会全力反击、保护自己。
美国皮革贸易协会在“人造革”出现后不久即增加2倍的广告投放量就是证明。高档商品市场往往被名牌厂商控制，他们已经创出名牌，经营能力、财务实力不会逊色，为了维护自己的市场，会不遗余力以硬碰硬。
另外，把“人造革”定位于高档皮鞋市场就容易过早地暴露“人造革”的弱点。
试想一下，花了高价钱的消费者必然对款式、舒适度、伸展性等性能挑剔不已，一旦发现不满意之处，便大肆向公众抱怨，使后者对新产品留下了不好的印象，而这种坏印象一旦形成很难改变。消费者对新产品有一个认知和接受的过程。欲速则不达。
杜邦公司由于品牌定位不当，引起了在生产制造、产品成本、经营费用、行业竞争、新产品成长、海外市场的开拓等方面一系列的麻烦，历经7年，始终摆脱不掉经营危机。真可谓一招不慎全盘皆输。
可见，定位策略是至关重要的。品牌定位策略的首要任务是确定目标市场，即确定把产品销给谁，这些人有什么偏好，其购买力如何，年龄和性别如何，在这个市场上的竞争状态如何。然后再确定产品的设计、促销方法、流通渠道和定价策略。
只有在对市场进行了全面、深入、细致的研究之后，才能作出正确的品牌定位策略。
如果杜邦公司一开始就把“人造革”定位于中低档皮鞋市场，不但可以迅速打开销售局面，扩大生产规模，而且可以阻止其他皮革代用品的侵入。
另外，也可避免挑起与高档皮鞋市场上名牌厂家的竞争，消费者对“人造革”的挑剔也会因其价廉和其他优良性能而被抵消。
由消费心理学研究得出的一项结论认为，消费者在购买商品时，总是主观地根据心目中的一个或多个判断准则，选择最适合他的产品。因此，产品的品牌定位任务是在识别这些需要和购买判断模式的基础上，创造产品某些属性的显著性，使其在注重这些属性的消费者心目中占据首要位置。消费者总是容易记住那些名列第一的商品品牌，为此，有5种不同的产品定位策略：
根据产品性能定位，如产品质量、款式、包装等。
根据消费者受益，满足某些需要和解决他们的问题进行定位。如组合家具、折叠床椅等适合居室小的消费者。
根据使用场合定位，如休闲服装适合于不太正式的场合。
根据购买者类别定位，如老年人、青年人、儿童等。
指向竞争对手定位，如“百事可乐”指向的竞争对手是“可口可乐”。
选择哪一种品牌定位策略，取决于投资者那种产品的相对竞争能力、企业的相对优势和市场的形势。
一个正确的产品品牌定位策略，就是一个良好的开端。
对于经营者来说，投资产品的品牌定位直接关系到产品的销路。定位准确，就会销路畅通，定位不当则会出现滞销。
先做好，再做大
成功人士曾经这样告诉我们：
拿1万元做1万元的生意，那不叫做生意，拿1万元做10万元的生意，那才叫做生意。即使结果不理想，也比什么都不干好……与其因不干而后悔，莫如干后再后悔。
人人都知道生意赚钱的时候，便不要去做这种生意；人人都认为必亏无疑的时候，那种生意反而可以试一试。
在其他人都下了投资的地方，你是不会发财的。
迅速发展等于迅速破产。
我们想要有大的发展，必须要开发大众市场。
有百万富翁头脑的人，永远最关心成本和利润。
一向以高明的决策著称的飞龙集团总裁曾经说过这样的话：有些企业经营者谈不上理性决策，而是一种赌博。他们的发展大多是抓一两个好产品或瞅准一个市场空当，然后押宝在市场促销，一举成功。这种偶然的成功似乎成为一些企业家的一种思维模式，在决策时具有极强的赌博性。
对于这位总裁的话，我们这里暂且不作对与错的评判，但至少可以这样认为，办公司绝不是赌博。小公司老板的某些赌博行为，主要是源于他们的投机欲望和短期行为。而原始积累的光荣与梦想，往往使公司老板们有意无意地形成强烈的生长欲，无论在自己起家的行业，还是别的行业，认为都应该获得最大的增长。殊不知，自从创办公司的第一天开始，经营的风险就伴随你身边，成功与失败都同时在向你招手。
当年巨人集团总裁史玉柱，在1992年决定盖巨人大厦时，曾打算盖18层，但这个正确念头一闪而过，出来的方案却是38层，后来改到了54层，再到70层。这样一来，工期由两年延长到六年，预算由2亿上升为12亿。与其说巨人大厦拖垮了“巨人”，不如说是当时决策者的赌博葬送了“巨人”。当然了，后来史玉柱东山再起，则另当别论。
决策是有风险的，因为市场有风险。公司在自身的发展过程中，一定要树立强烈的风险意识，要对每一项投资进行严密的经济、技术可行性分析，进行市场调查与预测，严格控制投资风险，在生存之中求发展。是先做大，还是先做好？
“小天鹅”人当初研究新的发展战略时，周围环境正充满着极大的诱惑：国际、国内公司纷纷在并购、重组中多元化扩张，那份荣耀给人一种时不待我的紧迫感。
那时候方圆500公里范围内，11家外资公司的竞争对手虎视眈眈，那种氛围又带来一种强烈的危机感和困惑：“小天鹅”将向哪儿飞呢？
时任小天鹅集团总经理的朱德坤内心意识到，对手是国际大公司，以现有的规模和实力搞多元化，未必会成功。他最后拍板认定：在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好，再做大。分管技术的副总经理柴新建谈起实施这个战略的得益时，颇有感触：“搞技术的人最怕东张西望，摸不到边，认准‘洗’字钻下去，我们就搞出了不少名堂！”专搞一门，一招鲜让“小天鹅”在洗涤领域越搞越精，形成了自己的核心技术，并与国际先进水平不相上下独树一帜。
我们常常可以听到一些公司的老板们一年四季高喊着资金紧张，只知贷款，不管利息的高低，忽视金融风险。在资金融通上如果有赌博和投机心理，其结果不仅仅是无法盈利，就连本金也无法归还。陕西南郑一水泥制品厂曾经筹借高利贷款32万元，利息高达23%，当时社会上曾有人建议这个厂的老板审慎考虑公司的承受能力，但这家县办小厂的决策者却对此置若罔闻。
一年下来，公司经营状况不佳，为还债卖了公司，还差87万元。浙江万向集团董事局主席对此说：“防范风险是我们企业家的事。”公司不能仅研究发展，单纯追求扩张，还要经常进行危机分析，积极防范经营风险，并制定相应的危机策略与应急措施，确保公司立于不败之地。
一个成功的决策不能仅研究发展，还要经常进行风险的预测与防范，先做好的基础上再考虑做大做强，制定相应的应急对策，以便确保公司立于不败之地。
走最近的那条路
很多人梦想做成功的投资者，95%是用他们的眼睛，而仅有5%是用他们的头脑。当人们购买一项不动产，或者一只股票时，通常是根据他们眼睛所看到的，或者经纪人告诉他们的，或者根据一位同事的热情暗示来作出他们的决策。他们通常是用情感而不是用理智进行思维。
这就是为什么10个投资者中有9个赚不到钱的原因——当然他们不一定赔钱，但是他们就是赚不到钱。他们只是收支平衡，赚些钱，也赔些钱。这是因为他们用眼睛和情感投资，而不是用他们的头脑投资。
许多人投资是因为他们想一夜暴富，他们最终不是成为投资者，而是成为梦想家、盲从者、投机者甚至骗子，这种人甚至到处都是，我们随处可见。
而对于真正的成功者来说，他们训练眼睛的时间只占5%，而头脑占95%。那些训练自己用头脑看钱的人对那些没有这样做的人有巨大的影响力。大多数人在财务上努力挣扎的原因就是他们盲目听从了那些和他们一样对货币一窍不通的人的意见。
