2、最好的人才机制是“赛马”，而非相马
张瑞敏说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。他认为，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠。这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子，肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
海尔用人讲赛马而不讲相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。
具体而言，赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。企业实行了一套优秀员工、合格员工、试用员工“三公动态转换”的劳动用工制度，既让员工的能力得到充分的发挥、激励他们的工作热情，同时又使海尔在国家目前社会保障体系尚不完善的情况下，每一个员工都被安置在相应的岗位上。
海尔用“三公原则”改革传统的用人办法。从1992年10月开始，对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度的改革上，这次行动开创了许多第一：工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。从此，海尔员工无论是谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。
3、全面实施人才战略
按照张瑞敏提出的“高质量的产品是高素质人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效聘酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。
(1)加强人才培养，提高员工素质。张瑞敏最关心的就是人才的培养，因为人才如果不能随经营规模的扩大、事业的发展而增加，一切设想都是空的。张瑞敏在不同的场合向海尔的员工宣讲这一点，海尔人几乎人人皆知总裁的忧虑所在，正因为张瑞敏时刻怀有这样的警惕，他才会提出，海尔要“先创名牌队伍再创名牌产品”。
张瑞敏还说，21世纪究竟是美国的还是亚洲的，海尔暂时不管，但关键的一点要搞明白，靠数量推进的速度不会持久，这在中国家电业发展历程中已经看到活生生的例子。他指出，必须抓基础，把人员素质推上去，甚至“逼”上去，不这样，昨天的成绩就会掉下来。海尔的领导非常清楚，目前下属企业在经营中遇到的问题，实质上仍是人员素质的问题。张瑞敏要求各企业在研究问题时，不要脱离了“人”去研究，哪一项工作问题最多，就研究那里的人、研究如何不断提高人的素质，不仅工作会有起色，而且会从根本上保持高速增长的势头。
(2)加强对干部的培养和监督，使其健康成长。张瑞敏认为，领导者素质的优化是现代企业发展的关键。现代企业要生存就必须领先，领先又首先是观念领先，观念的领先和实施的成功与否取决于领导者的素质。海尔的干部是干出来的，现在海尔集团的中层干部，基本都是前几年到海尔参加工作的年轻人，他们从平等竞争中脱颖而出，成为各管一摊的大将。他们的成长，离不开张瑞敏这位循循善诱的老师。
1994年下半年，针对个别干部放松自我约束、自我加压，不再琢磨开拓市场的现象，张瑞敏向干部提出了三点要求：
一是正确认识自己，正确对待自己。这是针对有的干部，工作干得不怎么样，却自以为是，面子丝毫不能侵犯，派头更是摆得不小。
二是应充分研究对手。这是针对有的干部没有充分研究市场，研究竞争对手，心中无数，信息不灵，碰上强手一筹莫展，碰上弱者夜郎自大，不具备进入竞争的起码素质。
三是要紧跟集团步调。集团是新生事物，每出台一项措施，都会存在不完善的地方，有问题应该齐心协力帮助解决，但不允许以种种理由来抵制或不执行，更不允许各自为政。集团的五个中心和13个专业委员会就是代表集团整体利益开展工作的，必须服从。
吸取许多企业的兴衰教训，张瑞敏制定了三条制度：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
(三)管理模式创新是海尔成功的基础
英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。张瑞敏的行动是对这一观点最好的挑战。从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。
张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方式中，悟出企业在市场上所处的地位，就如同斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力。如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。张瑞敏博采众长，上下求索，终于创造了OEC管理法(也称日清日高管理法)。海尔的这一管理法解决了企业从斜坡(市场)往下滑的问题，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张中推行统一管理的基本模式和走向世界的基础。
1、OEC管理模式
张瑞敏创造的一套管理方法叫做OEC，其中“O”代表overall，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday，”意思为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Controlandclear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(1%)提高。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
(1)OEC的基本框架。
OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。
(1)目标系统：
目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
目标的实施首先运用目标管理的方法，将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：指标具体，可以度量；目标分解时坚持责任制的原则；做到管理不漏项。
(2)日清控制系统：
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍”。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
(3)有效激励机制：
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两条原则：一是公开、公平、公正；二是要有合理的计算依据。
在激励的方法上，海尔更多地采用即时激励的方式。如质量管理上利用质量责任价值券，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
(2)OEC的形式与内容：
在上面的框架之下，设立“三本账”、“三个表”。
“三本账”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分账和员工个人管理工作明细账。
管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖励。管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，由部门负责人或分厂厂长签发执行。管理工作明细账，即工作控制日清台账，按天执行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
“日日清”的内容分为区域(生产作业现场)日清和职能日清。区域日清主要包括七项内容：质量日清，工艺日清，设备日清，物耗日清，生产计划日清，文明生产日清，劳动纪律日清。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。
(3)OEC的运行程序：
“日日清”的运行分三段九步。
第一段包含三个步骤：召开班前会，明确当天的目标及要求。按目标和标准工作填写日清栏。
第二段，即班后清理，分五步：自清、考核、审核、分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”、公司副总经理复审后签署意见和建议。
第三段为整改建制。由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度。
(4)OEC的效果：
从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面：提高管理精细化程度，提高流程控制能力，完善企业激励机制，培育高素质员工队伍。
2、OEC模式在深化
(1)从严格制度管理逐渐迈向自主管理。
海尔的OEC管理的确从泰勒的科学管理方法中吸取了养分，但是，强制性的纪律可能会破坏团体内的相互信任、钳制创造性的思维。张瑞敏对此有清醒的认识，人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的，但不是最佳境界，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。张瑞敏扬弃了泰勒的“科学管理”，把“自主管理”确定为未来管理的发展方向。
泰勒不相信工人的主动性，只相信科学的规定动作，而海尔承认泰勒制包含的道理，但同时也强调调动主动性。张瑞敏心里明白，企业的成功决不取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、自主管理的员工不是好员工，缺乏自我控制、自主管理的企业也决不是好企业。必须把员工培养成为自觉干活的员工。
在实际操作中，海尔通过向员工强力灌输文化观念和经营理念，造就了“新工人”，所以才会在OEC管理实施后期开始出现自主管理的趋向。
海尔管理层开始将注意力放在如何创造一个使人能更加充分发挥其才能的工作环境上，而不是放在对人的具体行为的控制上。在奖励方面，则主要靠人自己内在的激励。同时，给予员工更多的自主权，并促使其参与企业的管理与决策。
(2)市场链是海尔继OEC模式之后的又一项杰出的管理创新。
随着海尔企业规模的扩大，“大企业病”的苗头有可能出现。怎样避免“大企业病”呢？张瑞敏琢磨了很长时间，于1998年提出了一个“内部市场链”理论。市场链是海尔集团在内部管理上为了充分调动每个员工的积极性而采取的一种管理方法。市场链就是使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。张瑞敏的思路是，必须让所有的部门、所有的工作都按市场链的方式运作，只有采用市场链，将各项工作以市场利益关系有机地联系起来，大企业病才能够真正根治。生产一线、科研开发、包括职能中心都要实行市场链，各部门之间的关系，要互相制约，互相推进。
企业内部市场链包括信息——开发——制造——售前——售中——售后——信息的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉的、联系的。通过海尔分布在海外的信息分部及国内获得的信息，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的课题，以用户的要求制定质量标准。
对于员工来说，每个人都由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。SST是在OEC基础上内部管理的深化。它的效果就是要通过互相咬合的链条，履行上下工序之间的“合同”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。实施市场链以来，收到了显著效果，激发了广大员工的活力，生产效率和产品质量均有明显的提高。
(四)技术创新是海尔成功的动力
当今世界想在竞争中取得成功的国家和企业，莫不把创新放在首位。创新是新经济的核心。在张瑞敏看来，创新可以分为三种，首先是观念的创新，其次是运作模式的创新，第三是技术的创新。海尔在观念创新和管理创新问题解决之后，及时地把技术创新提到议事日程上来。
1、海尔的技术创新理念
张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。许多人都希望利用海尔的网络进行合作。在目前的中国，还没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”这就是以市场网络为主。
在这样的市场意识推进下，张瑞敏把自己的技术创新理念定为“先有市场后有工厂”。1998年海尔提出一个口号，叫做“科技是脑，网络是脚，肚子要小，名牌领跑”。企业真正的含金量就是科技，要靠科技拉动市场、创造市场，所以科技是脑袋；销售网络是脚，自己没有销售网络企业一步也迈不开；肚子要小，指制造这一块应该减下来，如果有了名牌有了科技，就可以实行OEM(让别人制造原设备)。现在海尔把车间搞大，将来要把它缩小；名牌领跑，关键是最后必须变成一个全世界的名牌。1998年以来，海尔就是按照这么一个思路发展的。
2、海尔对技术创新的要求
张瑞敏认为，技术创新的第一要求就是与市场结合。海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的唯一标准。市场的难题才是科研的课题，课题应围绕市场来做。研究开发新技术、新成果最终要通过商品回到市场，即技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。张瑞敏非常赞同中关村的一种说法：“卖出去才是硬道理。”
