●建立良好的外部协作关系
企业与外部建立良好的互动、协作关系，能够改善企业的外部生存环境。世界上很多东西都是相互作用的，一个企业如果能够与他的供应商、消费者以及竞争对手之间建立一种相互尊重、互惠互利的平等关系，和政府以及媒体保持一种和谐融洽的关系，特别是在当今信息高度发达的时代，要和媒体建立一种互通有无、真诚平等、相互拉动的关系，广结善缘、诚信待人。这样，在企业出现问题时，管理者就能够通过一系列的沟通活动以及手中有的媒体资源，来获得社会公众的谅解，赢得各界的广泛同情与支持，从而将问题带来的影响控制在最小范围内。
25．赫勒法则
法则涵义：有效监督，调动员工积极性。
“赫勒法则”是英国管理学家H·赫勒在实践中总结出来的，他认为当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力，也就形成了“没有有效地监督，就没有工作的动力”这句名言。
有这么一个有趣的故事，拿破仑又一次出去打猎，刚好看到一个落水的小男孩在水中拼命的挣扎，一边高呼救命。拿破仑看到河并不宽，小男孩应该可以自己挣扎上岸的。于是，它不仅没有下水救小男孩，反而掏出猎枪，对小男孩大声说，如果你不自己爬上来，我就打死你。小男孩一见，求救无用，反而增加了生命的危险度，于是奋力自救，自己爬上岸了。这个故事给企业管理者这样一个启示：有效地激励机制能大大的增强员工工作的积极性和主动性，建立这样一个机制，最重要的是要让员工“动”起来，至于“动”起来的方法，有很多种，有效地监督就是其中的一种。
其实，管理者调动员工的积极性，不外乎两大类，第一类是正向激励，也就是通过表扬、奖励、升职等物质和精神方式对员工进行奖励和正向的激励；而另一类就是负向激励，就是通过其中的动态检查、考核员工的实际工作情况，监督员工工作时必须按章程制度做事，可选用不定时、无规律的动态抽查，让员工在上班时就应该好好地工作。
从人的本质上来说，都是有惰性的。从某种意义上来说，人的惰性推动了社会的进步，例如不想走路，就发明了汽车作为代步工具等。但是，工作中的惰性会阻碍员工工作热情的发挥，阻碍企业的生产发展，管理之所以重要也必要，就是因为管理的主体是人，被管理的也是人，要真正的达到调动员工的工作热情，提高员工工作的积极性，就需要管理者运用手中的激励和监督机制，运用好指挥棒。
在实际工作中，有很多员工因为领导的有效监督取得了非凡的成绩，例如吉拉德，世界上很多人都知道他是世界上汽车卖得最多的人，其实一开始的时候，他非常平庸，工作业绩也不好，一个销售极度结束之后，他的头儿对他说：“我这里销售业绩最差的人一个月只卖了6辆汽车，我觉得你将会刷新他的记录，创造新的记录。”这句话，让吉拉德很受刺激，也成就了他后来疯狂销售的业绩。
因为人有惰性，因此监督的存在也是必然的。任何人都不喜欢监督，但是又必须被监督，监督就是无形中存在的准绳，没有监督，人心就会离散，组织也就发挥不了作用，只有管理者有了监督约束员工的准绳，才能让员工在监督约束下释放潜能。
案例一
肯德基是美国著名的国际快餐大王，这位快餐界巨腕有9900多家连锁店，分布在全球的60多个国家和地区，肯德基国际公司在万里之外，但是，他们对下属的工作监督丝毫不含糊，每家店都循规蹈矩，做好了自己的工作。肯德基是怎么做到这一点的呢？
有一次，上海肯德基有限公司收到了肯德基国际公司寄来的三封鉴定证书，对他们位于外滩的快餐厅工作质量分别打出了83、85、88分，这让公司的中外方经理都目瞪口呆，他们不理解这三个分数是怎么评定出来的。
其实，奥秘在这里。肯德基国际公司为了有效地管理员工，于是雇佣培训了一批人，让他们假装成客人秘密的进入各家店内进行检查评分，这些“神秘的顾客”来无影、去无踪，也根本不可能被店员等识别出来，他们的出没没有固定的时间，考察也是随机进行的，这就让快餐厅的经理、员工时时刻刻都能感受到压力，不敢懈怠。也正是通过这种方式，肯德基国际公司在了解了最基层的员工实际情况，对他们实行了有效地监督，使员工们的工作效率大大的提高了。
案例二
全美第一大DIY店HomeDepot，对员工的有效管理最为突出，也因此从积极的方面促进了员工的工作。管理者运用走动管理到各店去巡察，这种管理模式是HomeDepot公司最为人称道的特点之一，在走动管理的同时，管理者还适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。
有一天，公司创办人之一肯·蓝高去一家分店检查，他召集了十多位卖场员工到休息室闲聊，这些人中有一位员工提到最近的绩效考评结果，让他很不满意，很不开心。
蓝高对他说：“我没有资格与你谈论这个问题，可是公司对这项考评设计了公开而透明的申诉渠道。你可先找所属部门的主管，如果不能合理解决的话，你就再去找副理，还不行的话，就去找店长。通过这个层层申诉的渠道你就能发现他们是怎么对你进行评比的。”
这位员工听了回答：“那好吧，我可以找部门主管谈谈，找副理谈谈，但我不能找店长谈。”蓝高听了很是不解，于是立即追问其原因，这位员工回答说：“在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。”
蓝高感到很疑惑：“怎么会这样，我想店长应该是很忙把。那我把我的电话给你吧，这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且告知所有人，如果大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决时，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。”
接着蓝高又适时进行了机会教育，希望大家能学习向上管理，在做完上司交办的事时，一定要问：“我已经按你交代的做了，现在请告诉我，这么做怎么能够帮助我为顾客提供最佳服务？”这样，才能让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店里的商品卖给进门的顾客，为顾客提供满意的服务。
蓝高在面对问题时，善于利用时机教导及培育，不止让员工们的问题可以解决，也鼓励他们向上管理。这样，就为公司的管理收到了一种积极的效果：变领导监督主管为员工向上管理主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，因此增加了整个团队的工作效率和业绩。
既然，有效地监督很有必要也很重要，那么管理者该如何运用“赫勒法则”进行有效、科学的管理呢？
●树立补充辅助的观念
管理者要知道，应用“赫勒法则”的最终目的不是监控，而是对员工正向激励的一种补充。如果公司的企业文化得到了员工的认同时，大家都愿意积极努力的工作，那么这种情况下，应该弱化“赫勒法则”。当公司员工工作积极性不高、出现惰性现象时，那么就应该强化“赫勒法则”。一般情况下，在公司刚成立时，大家的热情都很高，都会积极的完成工作，没有必要采取“赫勒法则”，但是在公司成立了三年后，或者更久，那么就会有一部分员工的工作热情变淡了、热情减少了，工作积极性也不高，工作惰性增加了，效率就降低了。这时候，领导就应该调整激励员工的方法，不仅给予他们“活工资”等，也要对员工的工作进行有效地监督。
●要注意督察适度
毕竟，“赫勒法则”的使用，应用不是目的，只是一种管理的手段而已。所以，不能因为开展督察工作，就离开了保持员工工作活力、提高工作效率这个目的。管理者最好还是采取“正向激励为主，督察为辅”的原则，要注意督察的尺度，不要过分干预员工的工作自由以及采用过分的督察手段，要相信员工能克服惰性，帮助他们克服惰性。
●注意公正公平
在应用“赫勒法则”时，要注意公正公平，这也会运用该法则的一个重要原则。如果让上级和同事之间进行相互检查，很容易影响公司之间的内部团结，造成分裂，导致公司内部人际关系不协调。所以，管理者可以像肯德基学习，引进“外人”对员工的工作进行监督，保证监督的公平性，这样的监督才会有效。
●要即使反馈
管理者要注意在监督后双方反馈的问题，督察人要及时对公司的减产状况进行情况通报，公司领导人要对情况通报进行分析，制定改进的措施。双方之间进行有效地沟通，才能达到预期的目的。
●立足事实
因为行业的不同、员工的工作内容的不同，要实施不同情况的监督。比如说，工作内容单一、重复操作性很强的工作，就需要有形监督，即从上至下的走动管理等，一般这种情况较多的出现在制造业、服务行业等，主要是通过人员监督、监管来实现。如果是工作大部分是以脑力劳动为主的工作，那么就需要无形的监督，也就是企业的文化熏陶、管理者的管理技巧等。管理者一定要避免教条式管理，避免管理走形势、避免过度依赖制度等，要通过企业的文化以及领导的点拨等来实行。
26．鲶鱼法则
法则涵义：激活员工队伍。
“鲶鱼法则”来源于一个故事：挪威人很喜欢吃沙丁鱼，渔民们在海上捕得沙丁鱼后，假如能让它活着抵港，活鱼的卖价就会比死鱼高好几倍。但是，沙丁鱼生性懒惰，不喜欢运动，返航的路途又很长，所以捕捞到的沙丁鱼经常是一回到码头就死了，假如还有些活的，也是奄奄一息。但是，大家都发现只有一位渔民，他的沙丁鱼总是活的，并且很生猛，因此他赚的钱也比别人多很多。这个渔民一直严密的守着成功的秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，因为环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这个异类后，害怕受到威胁，也紧张起来加速游动，这样一来，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是所谓的“鲶鱼法则”。
“鲶鱼法则”，指的是采取一种手段或者措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业，这种做法其实是一种负激励。同样的，它也可以运用到企业管理中去，通过个体“中途介入”，对群体产生刺激和推动作用。
假如一个组织的工作达到比较稳定的状态时，往往就说明了员工工作积极性低，“一团和气”的集体不一定是高效率的集体，这个时候，采取“鲶鱼法则”一定是很好的选择。在一个企业中，如果始终有这样一个“鲶鱼型”的人才，那么，员工队伍必然会被激活，提高工作业绩。
“鲶鱼法则”是管理者激发员工活力的有效措施之一，它主要是表现在两个方面，其一是企业也需要不断的补充新鲜的血液，将年轻、富有朝气的员工引进职工队伍中，给那些遵循守旧、“沙丁鱼”员工带来竞争压力，才能唤起他们的生存和求胜之心。其二，管理者需要给企业引进新技术、新设备、新管理等，才能使企业在市场经济的大潮中，搏击风浪，增强企业的适应能力和生存能力。
很多管理失败的公司，事先都已经一些征兆，但是管理者们没有发现，或者有部分管理者发现了很细微的不对劲，但是忽略了。比如说，企业的气氛沉闷、缺乏压力、管理层安逸舒适、员工充满惰性等，还有一部分真正有才能和潜力的人员他们的才华得不到发挥，他们有的选择离开公司，有的只能耗费掉自己的才能，企业也慢慢地失去生机了。
所以，鲶鱼的快速游蹿，能使沙丁鱼感到紧张，导致沙丁鱼也跟着动起来了。那么，在企业中，有时候也很需要一条活跃的“鲶鱼”，引入竞争机制，营造一种竞争的气氛，从而提高团队的执行力。
本田宗一郎在本田公司考察员工工作时发现了一个令他很不安的问题，公司存在着不少的从早到晚东游西荡、无所事事的员工，他们是拖企业后退的“蠢材”或“废材”，有什么方法能让他们变成不可缺少的人才或者是辛勤工作的员工呢？
他左思右想，又觉得不能开除他们，因为一方面会受到工会的压力，另一方面企业也会蒙受损失。这件事让他大伤脑筋，这时候，他的得力助手、副总裁宫泽就给他讲了一个关于沙丁鱼的故事。
听完故事后，本田宗一郎豁然开朗，连声称赞说这是个好方法。宫泽补充说道：“其实人也是一样。一个公司如果人员长期固定不变，那么新鲜感和活力就逐渐减少了，慢慢地就养成了一种惰性，缺乏竞争力。只有感觉到有压力，才会有竞争的气氛，员工才能有紧迫感，才能激发他们的进去心，企业才会变得有活力。”本田宗一郎深表赞同，他决定依照“鲶鱼法则”对企业进行人事改革，让员工们都紧张起来。
于是本田马上就行动，从外面找来一些精明能干、思维敏捷的25～55岁的生力军，这些充满活力的“鲶鱼”，给公司带来了紧张的气氛。甚至还聘请了常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的“沙丁鱼”都过一回“电”。
