比尔·盖茨在选择人才时十分注重人的思维能力，对学历倒不是很在乎。他们测试人才思维能力的方法很多，比如可能会问应聘者：“美国有多少座加油站？”如果应聘者回答不上来，就会落选。其实可以不用统计，但是可以推算出结论，与实际结论相差无几。比如：美国有2.5亿人，每4个人有一辆车，500辆车就需要一个加油站，可以推算出有12.5万个加油站。不仅如此，比尔·盖茨在看应聘者档案时更侧重于面试，比如：微软一年要招2000人，他们从137所大学查阅12万简历，面试2400人，每人要接受4位主管的面试，全部通过了之后才能被录用。
杰克·韦尔奇曾经说过，从人类精神深处流出的创造力是永无止境的，管理者要做的就是挖掘这口智慧之井。管理者，就是这个“掘井人”。那么，管理者该怎么做才能达到“乔布斯法则”的目的呢？
●创造吸引人才的各种条件
管理者要善于发挥企业的优势，抓住新的改革时机，有效地利用各种有限的资源，采用各种方式吸引人才。在制定薪酬等方面要结合自身的实力和实际条件，采取有特色的灵活的薪酬制度。比如，采取“底薪+奖金”的模式，底薪可以与原来的薪酬制度统一，而“奖金”就可以依据工作性质和人才层次的不同来制定标准。
●从内部提拔人才
企业从内部选取人才往往比从外面“空降”要合适得多，从内部选拔出来的人才比“空降”来的人才更了解企业文化、企业发展战略、产品特性等；并且他们价值观念与企业的理念较为一致，更容易处理好各种人际关系，对企业的发展更为有利。况且，企业和人才之间相互了解，更容易形成信任机制，能有利于企业的经营治理，减少不必要的阻力和治理成本。
●转变选人观念
一直以来，社会上都对“任人唯亲”声讨声不断，但是现在还是有很多企业“唯亲近者适用”，严重制约了企业的发展。但是有的企业为了避免这一情况出现，就走进新的误区——“亲者不用”。其实，任人唯贤是不论亲疏的，只要是人才，企业管理者就可以任用选拔。
●制定风险防范机制
风险防范机制就是一种制度的安排，企业管理者在引进一流人才之前，一定要建立一套风险防范机制。如果一切都放权了，老板还暗地里查CEO的财务问题就让人很难以接受了。涉及到关键的环节，就要按照制度、流程来进行，就没有问题了，不用穿插要管理者的亲信。这样，既能有效地规避风险，又减少了双方的猜疑等。
●考虑成本及风险
管理者要知道，请来的高级人才需要的成本比较高，同时，他们运作企业可能会带来高的成本。因此，管理者要考虑如果失败或者没有达到预期的效果。所以，管理者在招聘高级人才的时候一定要注意这其中的成本以及招聘来的人才是否能发挥那么大的作用。
32．大荣法则
法则涵义：企业生存的最大课题就是培养人才。
1957年，日本两大百货公司之一的大荣百货公司创立了，刚开始，大荣百货只是一家小的百货商店，共有员工13名，后来业务范围逐渐扩展到经营糖果、饼干等食品。大荣公司的经营决策是：重视对人才的培养，由此，大荣百货走上了辉煌之路。同时，大荣公司提出了“企业生存的最大课题就是培养人才”的著名论断，被人们称为“大荣法则”。
众所周知，企业生存和发展的命脉取决于企业对人才的培养，企业发达，也是人才的发达；人才的繁荣造就了企业的繁荣。市场竞争从本质上来说，是人才的竞争。在科技日新月异的信息时代里，人才通常处于流动的状态，任何一个企业都不可能垄断一个人才，更高的薪酬以及更大的发展空间都能够吸引他们离开原来的工作岗位。任何一个企业，如果将自己的发展以及前途系在流动的人才身上，无异于在沙砾上建造楼宇，人才一走，意味着沙砾的流动，那么大楼即使盖得再高、再华丽，也会在顷刻之间坍塌。一个优秀的企业是能够有效地避免这种情况发生的，因为优秀的企业内部，有着一套出色的培养人才的机制以及有效地人才管理措施。
企业所有的管理问题中，最有挑战性的工作应该是连续稳定的培养人才。不管是从招聘还是从公司中吸纳人才来培养，提高人才的素质已成为“第一要务”。随着我国经济体制改革的不断深入以及市场经济的飞速发展，企业培训不再是只针对员工工作技能的培训，企业培训已经上升到了对员工智力的开发、技能提高、综合发展等方面的新高度，并且还注入了更深、更新的内涵，为企业的经济发展提供了强有力的智力支持。
因此，从某种程度上说，企业培训已经成为创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立了良好的企业文化就能够有效地提高劳动生产效率，树立良好的企业形象，增强企业的竞争力，二者是相辅相成的。
近年来，很多企业特别是民营企业都面临着管理风险、制度风险、人员流动风险和财物风险等，其中人员流动风险是最常见的。很大程度上，人员流动的风险是由管理风险造成的，管理不当造成大量的人员流动现象，并且主要的原因是因为员工在企业得不到发展和进步。因此，培训员工应该成为企业的必修课。
企业对员工进行培训，不仅提高了员工的素质以及劳动技能，还能提高员工对企业的忠诚度，伴随着培训，企业内部的管理制度也将越来越完善，管理度越来越高。
在英特尔，公司的培训计划是根据工作的需要来进行的，公司的员工、经理人和未来的领导人培训的内容是不同的。新员工的培训主要是涉及员工薪金的情况和公司的情况等，基本上不会涉及技术方面的内容。这个过程大概为一周，而且是封闭式培训，也称为新员工整体培训。
通常，这段时间的培训课程主要是英特尔的发展历程，整个公司的构架和公司在世界其他地区的构架。然后再花上2天时间讲英特尔的文化，详细介绍英特尔的发展方向和战略。新员工在英特尔工作6到9个月之后，公司会有一个执行层和员工对话，比如说从亚太地区派来两个副总裁级别的管理层来跟中国新员工对话。英特尔管理新员工的经理还有一份专门介绍新员工培训方法的资料，培训基本上成为每个人事经理主要的工作内容，在经理行为评估时，他们在管理员工方面的表现占30%。
同样，英特尔经理也必须经过培训，一般情况下，他们要经过三个阶段的培训：
第一，在职管理培训，主要介绍经理在英特尔的做事柳城和制度，让他们对管理层的事情了解更多。
第二，管理任务周期培训，告诉管理者该如何进行管理，这是对公司管理者的业务技能进行训练。
第三，怎么样管人的培训，这时英特尔培训中最重要的一点，英特尔认为管理员工的经理必须要有良好的沟通技能和发展员工的能力。
同时，对这些人事经理进行的培训周期有五个环节：制定工作目标；完成计划；掌握帮助别人共同解决问题的方法；对员工怎样进行管理；掌握强化和激励业绩好的员工。可以说，在英特尔每个管理人通过了这个模式之后，就会成为一个高素质的人事精力。这样，他们对英特尔的忠诚度更高了，也增强了公司的竞争力。
根据公司的发展需要，英特尔还有一套行之有效的接班人培训计划。接班人除了参加一般经理的培训之外，还会接受高级经理的培训，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。英特尔对那些已经担任要职的经理的发展情况进行跟踪，考察他们目前的水平，以及他未来如果担任某个职位，可能需要什么水平，通过什么样的培训可以使他达到这个水平。英特儿有很多为他们量身定做的培训课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作，以及接受专门的高级管理人员的指点和培训；给他们安排一些特别的对话等。
这样的培训，如果不出意外，培训者基本上都会根据要求来安排。根据公司的需要，这些人接受了有目的的培训，在公司就能体现自身的价值，也能够为公司的发展尽自己的一份力量。
就这样，英特尔实现了员工与企业的“双赢”。
对员工而言，最大的福利就是培训，员工培训已经渗透到现代企业运营的方方面面，让员工在培训中进步，能够增强他们的能力。那么，企业管理者该如何实施“大荣法则”呢？
●确定培训的重点
企业管理者为了激发员工积极工作的热情，帮助员工创造发挥全部能力、完成工作，就必须要确定员工在职培训的重点是什么。明确这一点之后，管理者必须要掌握员工所担任工作的内容，并将其应该学习什么样的知识记录下来。根据已有的记录，将员工现在的职务、工作成果以及完成工作的程度进行核实，再将自己设定的员工进去的目标的要求写下来，这样就会明白员工在哪些方面有所欠缺。根据拟定的计划对员工进行培训，在这个过程中，管理者应该注意的是：拟定的计划一定要合适员工的发展，这样才能取得预期的成绩。
●言传不如身教
培训的实施方法很重要，很多管理者在对员工实施培训时，就是口若悬河的训导，这样不仅效果不明显，还会造成员工的逆反心理。管理者是员工的上级，领导在日常生活中多表现的行动、态度以及方法，对于员工来说都是学习的榜样，有着很强烈的教育力和影响力。所以，管理者在对员工进行培训时要注意言传身教。
●允许员工犯错
在培训的过程中，有时候会出现员工有了小小的过失，特别是刚刚进入企业的新员工，一旦出现小的过失，管理者只要能够引起员工注意就算是达到了职业培训的目的。如果领导对犯错的员工进行严厉的批评，就会挫伤员工学习的积极性，不利于员工在培训中的发展。
●创造宽松的工作氛围
如果企业的工作环境过分严格，将会导致员工失去自由发挥的空间，不利于员工发挥创造力，对员工的在职培训也会造成影响。所以，管理者应该给予员工自由发展的空间，以便激发员工的潜能。
●跟进员工的进度
在对员工进行在职培训的过程中，管理者要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，并且对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。
●培养不是目的而是手段
管理者要明白对员工进行培养只是一种手段而不是目的，企业培养员工的最终目的是为企业核心竞争力服务，企业人才的核心就是能够具备实践经验，优秀的人才一定来源于企业的培养，而不是自己揣摩出来的。人才的培养既是企业的工作，也是提升企业竞争力的好方法，管理者的最终目的应该是“双赢”的，是为企业发展服务的。
33．雷鲍夫法则
法则涵义：认识自己，尊重他人。
“雷鲍夫法则”是美国著名的管理学家雷鲍夫提出的，“雷鲍夫法则”被人称为建立合作与信任的法则，也有人将该法则称为交流沟通的法则。以下有“雷鲍夫法则”中的八条重要在与人建立合作和信任时需要牢记的语言：您；咱们；谢谢您；不妨试试；咱们一起干；你的看法如何；你干了一件好事；我承认我犯过错误。其中，“我承认我犯过错误”和“咱们一起干”是后来别人补充的。
在“雷鲍夫法则”中，“您”就说明了对别人的尊重，众所周知，尊重是赢得理解和信任的基础，如果对别人缺少起码的尊重，那么就无法建立与人信任合作的机会。员工也是平等独立的个体，作为管理者只有平等的尊重了员工，才会赢得员工的理解和信任，双方之间的合作才能够更长久。“咱们”就意味着将自己看作是团体的一部分，大家是共生体，而不是独立的，更不是对立的。管理者要知道，大家如果身处在同一个战壕，合作的成功性就更大了。
“谢谢您”体现的是必须学会感恩，一个人具备的最基本素质就是学会感恩，管理者若是做什么事情都过河拆桥，那么是不可能取得长远的成功的。“不妨试试”，事在人为，管理者面对困难如果放弃了，那么负面的情绪就会像多米诺骨牌一样传染给自己的员工，在这样的情况下，想要取得成功是不太可能的事情。“咱们一起干”意味着不论在什么时候，大家都是一个整体，管理者不要自恃高人一等，将自己从整体中割裂出去，否则就会陷入孤立的境地。一起干就是要让员工明白，无论何时，大家都是在一起的，共同承担责任，共同享受成果，共同进步。“你的看法如何”表明了尊重员工，交流和沟通是十分重要的，刚愎自用的管理者往往不懂得这一点，盲目做决定。
其实，多听听员工的意见，从员工的意见中汲取宝贵的经验，能够丰富自己、完善自己。“你干了一件好事”让管理者明白，在员工做了工作，付出努力的时候，一定要及时给他们鼓励，虽然只是一句不起眼的话，别忘了“良言一句暖三冬，恶语伤人六月寒”。“我承认我犯过错误”意味着管理者必须客观的认识自己，人无完人，要勇于承认自己的不足，才能获得员工的更多尊重与理解。
“雷鲍夫法则”立足于语言交往，言简意赅的揭示了合作与信任之间的关系，在管理者与员工交往的过程中，应该牢记该法则所带来的启示，并且能够将法则的内容灵活的运用在与员工的交流中。管理者要记得经常使用该法则，会让你事半功倍的。
案例一
土光敏夫是日本东芝公司的创始人，他使东芝获得成功的秘诀就是“尊重员工与灵活交流”。即使他到了70多岁高龄，还走遍了东芝在日本全国各公司、企业，甚至有时候乘夜间火车亲临企业视察。有时候是星期天，他都放弃休息，去工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，并且与职工建立了深厚的感情。
他曾经说过：“我十分喜欢与职工交谈，不管是哪种人我都喜欢和他交谈，因为从中我不仅能够听到很多创造性的语言，并且还获得很大的收益。”有一次，他在前往东芝姬路工厂的途中，没想到碰上倾盆大雨，他赶到工厂，下车了之后没用雨伞，就站在雨中同他的工人们讲话，激励大家并且反复向大家阐述“人最宝贵”的道理，职工们都很感动，他们围在土光敏夫的身边，认真的倾听他的每一句讲话。
大家的心被他炽热滚烫的语言连在了一起，所有人都忘了自己是站在瓢泼大雨中，员工们的眼中流下了激动的泪水，此情此景，感人肺腑。讲完话后，土光敏夫的全身早已湿透。当他乘车离开时，激动的职工们一下子围住他的车，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边大声喊道：“社长，当心感冒！保重身体才能更好地工作。您放心，我们一定会拼命的工作的！”
