●有效地控制决策过程
采取“信息法则”耗时多，很容易因为心理因素的干扰使决策时间拖长。比如说，有人在讨论问题时持有不同的意见但是又怕得罪人，于是绕着弯说，说了半天也没说到正题上，白白浪费时间。特别是在研究重大问题的决策时，很多人怕说错话被人笑话等便保持沉默，不表态，任凭时间流逝，但是当话题涉及到的内容时无关紧要的话，就口若悬河、滔滔不绝，折腾半天，还是没有得出解决问题的策略。在这个时候，管理者就要有效地控制决策的过程，但注意到不是控制参与者的思想。只有把过程控制在核心问题的决策上，才能高效率高质量的做出决定。
●灵敏捕捉闪光的思想
很多时候，真理是掌握在少数人手上的。这就要求管理者必须尊重少数人的意见，而不是因为大部分人意见一致去压制少数人的意见。管理者应该明白，大多数情况下，好的方案是由个别人提出来的，也许这个别人的声音很微弱，但是并不代表他们的思想价值是没有生命力的。任何一个高质量的决策都会充满每一个参与者的闪光思想，而管理者要做的就是在众多思想中抓住闪光的那一部分，在这个基础上，在进行讨论和完善，这同时也是决策的吸收、拓展、完善的过程。
●开发利用不同的观点
在决策的过程中，出现了思想交锋的情况是很正常的，也是一种优势。假如一个重大的决策没有经过任何异议就形成的话，这个决策的背后常常隐藏着大灾难。高质量的决策离不开集体的智慧，更离不开不同意见的争论。管理者就是要将这些不同的观点加以开发和利用，防止决策疏漏，提高决策的质量。
●善于提炼归纳和总结
管理者必须要具备提炼和归纳总结的能力，假如有十个方案提交给管理者，在这种情况下很多管理者都犹豫不决，面对这么多决策不知道该怎么下手。但是管理者如果善于归纳、总结，将这十个决策中的优点和精华都提炼出来，组成一个最为完善的决策，那么这个决策才是参与者智慧的结晶。同时也避免了员工因为自己的决策落选而产生挫败感，让他们看到了决策成功也有他们的智慧，这样更利于决策的实施。
3．非结构性工作问题法则
法则涵义：如果决策的质量是重要的，但你缺乏足够的信息和专门的知识独立解决问题，而且工作问题又是非结构性的，则应该更多的选择参与型决策的领导方式。
现代企业管理的过程中，管理者面临的问题一般分为两种，一种是结构性问题，一种是非结构性问题。结构性问题指的是信息结构完整、发生频率比较高、原因比较清楚并且曾经也解决过类似的问题，对结果能有一定程度上的把握。与之相反的就是非结构性问题，在企业管理的过程中，非结构性问题一般都是由管理者来处理，结构性问题由基层来处理，中层管理一般介入二者之间。
现今常说的企业管理基础薄弱就是因为管理者管理结构化的问题用非程序化的方法来解决，每个人都有每个人的解决方式，导致高层管理者工作量过大，而中层、基层基本无事可干。
“非结构性工作问题法则”是弗鲁姆针对这种尴尬的管理者决策局面而提出的，非结构性问题的最佳解决人选即是管理者，在出现这种问题时，如果管理者没有独当一面的能力，那么最好采用参与型决策的领导方式。
弗鲁姆建议，在遇到非结构性问题时管理者可以采取让下级了解问题，并且听取集体的意见和建议，然后管理者自己做出决策；这个决策可以反应下属的意见，也可以不反应下属的意见。另外一种方式是让下级了解问题，并且与管理者共同提出和批评可供选择的决策方案，努力就决策方案的选择取得一致，在讨论的过程中，管理者仅仅是组织者，不要用自己的思想影响别人的思想，并愿意接受和落实任何一个集体的方案。
在遇到非结构性工作问题时，采用“非结构性工作问题法则”相对于其他方法有以下优势。
●增进企业文化的深入
很多管理者遇到非结构性问题时都很茫然，不知如何是好。由于对员工的能力持有怀疑，一部分人采取利用手头上现有的资料自行解决问题，做出决策；另一部分人则是向下级取得必要的资料，再结合资料自行解决，下级只提供资料，甚至连具体是什么情况都不明白，这种情况下，下级只负责收集资料，但是资料对问题的针对性等不高，自然也不会对决策提出任何意见或者建议。如果管理者在遇到这种情况时，采取参与型决策方式，员工们都能参与到问题的解决和讨论中来，不仅对解决问题好处多多，而且也能增进上下级之间的交流，企业文化在这时也能得到深入交流。
●发掘更新增强基层力量
在遇到问题集思广益时，很多员工的观点或者方案都有其闪光处，这时管理者可以及时的发现每个员工的优点，在日后的工作中，利用员工的这些优点将他们安排到合适的岗位利用，在无形中将每个人价值都最大化，也就意味着将公司的利益最大化了；同时，合理的人利用到合理的岗位，对于公司的基层来说，力量也大大增强了。
●民主公平促进企业良性循环
传统的管理观念中，管理者的形象应该是高高在上，有绝对权威的，他们就是发号施令的群体；这和现代管理观念有所不同，管理者树立自己的威信很有必要，但是树立威信的方法可以有很多种，古语说“防民之口，甚于防川”也说“水能载舟，亦能覆舟”都能说明问题，员工的力量是企业发展的根本力量，公司面临的非结构性工作问题与员工的利益也有直接的关系，员工们有参与讨论的权利，管理者即使能阻止员工们参与讨论，却并不能阻止他们内心的声音，只有在一定程度上尊重了员工的意见和建议，才能更好的解决问题。同时，民主公平的做法也能促进企业的良性循环。
1933年成立的丰田汽车公司，是世界十大汽车工业公司之一，也是日本最大的汽车公司。丰田公司的标志是三个椭圆，它是从1990年初才开始使用的，标志的大圆代表的是地球，中间由两个椭圆垂直组合成字母T，代表丰田公司。它象征着丰田公司立足未来，对未来充满了信心和雄心。
丰田公司的成功与它的独特管理原则是分不开的，丰田为使企业的生产和经营永远保持旺盛的生命力，公司开展了一系列旨在让员工树立主人翁意识，调动他们参与企业的管理和技术革新的活动，极大的调动了员工的热情，取得了显著的效果。
二战结束以后，丰田公司为了缩小与国外汽车先进水平的差距，总经理石田退三派丰田英二去美国考察。在福特汽车工厂参观的时候，他感到这里采用的“建议制度”对业务工作的改善以及问题的解决起着很大作用，不仅如此，这种制度还能跳动员工的积极性。他回国后立即建议采用这种方法。
公司采纳了这个建议，于是成立了“脑筋创新委员会”，随后不久，对建议的范围、审查方法、奖励办法等都做出了具体的规定。“动脑筋创新”建议制度实施后不久，1953年2月，根据斋藤尚一的建议，开始在权公司征集最能体现这一制度内在实质的口号，结果“好产品好主意”一举入选。在不断的发展过程中，“好产品好主意”逐渐成为“动脑筋创新”建议制度的代名词了。因此，被誉为“丰田生产方式之父”的丰田英二曾经这样说道：“在欧美等国家，无论如何，也不能指望员工能发挥这样精力旺盛的干劲。这主要是因为他们采取与往常终身雇佣制度不同的短时雇佣制度的关系。总之，如果不能有一种‘干劲’，这种企业是不能持久的。”
“好产品好主意”活动是上述一系列活动中成效最显著的一个。这也是丰田历代管理者追求物美价廉经营思想的结晶，这种建议制度不仅作为一种管理手段取得了客观的经济效益，更重要的是，它作为一种企业经营哲学，使得每个员工对企业的责任心、敬业精神以至个人的能力、才华都取得了尽情的展示和发展。
由于员工的建议，面对纷繁复杂的市场变化形势引发的各种问题，丰田公司都能够尽可能完美的解决，使公司的发展日趋壮大。因为提建议活动是以小组为单位，它不仅使个人和小组都得到了锻炼的机会，而且作为一条纽带密切了彼此间的关系。提建议所得的奖金在很多车间被作为亲睦会、进修费和研究会的基金，为彼此接触、活动创造了条件。
在开展这项活动的同时，员工的努力得到了管理者的承认，员工们的个人成就感和个人价值得到了充分的满足。这一活动也使得生产者、管理者、领导决策者的联系更加直接、具体，真正做到了充分的沟通。
在这一过程中，管理者了解到生产第一线员工的建议要求，并通过他们看到了员工对企业的感情和希望，同样，员工从管理者对建议的态度、反映等认识到管理者的作用、能力以及他们对员工的关心和重视方式和程度。
因此，这种“非结构性工作问法则”称为企业普通员工与管理者、管理者之间相互认识、理解、尊重、共同为企业发展出谋划策、贡献力量的最佳方式。
通过上面的阐述，相信很多管理者对“非结构性工作问题法则”产生了浓厚兴趣。值得提醒的是，在具体实施过程中，需要注意以下几点。
●不需要就拒绝
很多时候，由于员工没有透彻的理解事实的真相或者没有足够的经验，所以提出的意见并没有太强的针对性，这时候，管理者不需要采用这个建议，必须要拒绝他们。但是态度一定要温和语气要坚定。管理者可以说：“你的建议我已铭记在心，也许下次能用上，但这次我要按自己的想法去办。”如果管理者已经下定决心了，就不要犹豫不决，不然会使人觉得管理者还在寻求帮助和意见。
●不要暗示员工
管理者不要暗示员工给自己的答案顺着自己的思路走，很多时候大部分人出于各种原因会极力顺着管理者想法说话，这种情况下提出的意见已经没有多大的价值了。如果管理者想到得到更客观、公正的回答，就必须要学会正确的向员工提供。比如说，管理者问“我想投资一个超市，你觉得怎么样？”在这种情况下，很多员工会附和管理者的想法，但是如果管理者问“在这个地区投资超市有没有前途？”就相对容易得到公正的答案了。
●直接说出心里的想法
管理者在征求员工意见时，一定要说清楚自己需要的到底是什么，这样不仅能让员工更好的理解，而且还能够节省双方的时间，如果管理者只是希望检验自己想法的合理性，或者是希望别人支持自己的想法，也要直接说出来。
●告诉员工已问过许多人
很多人都存在着这样一种心理，当管理者问过自己对一个问题的看法时，如果管理者最后又没有采取自己的意见，就会觉得很没有面子，自信心受挫。在这个时候，管理者可以做的更完美一点，在询问某个员工关于问题的意见时，可以告诉他在咨询他之前已经咨询过很多人的意见了，希望他也能谈谈自己的看法，如果最后没有采纳该员工的建议，他会觉得是别人的建议比他的好，这时候，他也许会更注意自己对事物的分析能力的培养。
4．可接受性优先法则
法则涵义：如果决策的可接受性是关键的，专制决策又保持不了可接受性，在这种情况下，如果下属是值得信赖的，那么就应该采取高度参与型决策方式。
决策是指为了达到一定的目标，在两个或者两个以上的可行方案中选择一个合理的方案分析判断过程。一般情况下，决策具有六个特征，分别是：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性和科学性，而决策可接受性是介于可行性和过程性之间的。
决策的可接受性指的是部署承诺有效地执行某一决策的程度。它在很大程度上对决策过程以及决策方案的再认识的具体、正确的程度，深刻的影响着决策的执行方式和效率。决策的接受性容易收到很多因素的影响，如何控制这些因素，使决策的可接受性水平更高是一种艺术。通常影响决策的可接受性有以下几种因素。
●决策品质
如果决策和科学，合理性、可行性、实效性都很高，这个决策必定容易被下级接受。
●下属目标
假如决策的利益以及目标与下属的利益以及目标相关，不违背，这样的决策接受性也很高。
●决策携带信息
决策的可接受程度的高低，与决策本身携带的信息是有联系的。信息量大、创见很多，超过一般员工的理解能力的决策，一般都很难被接受。
●执行者素质
决策制定后，执行者思想成熟、心态积极、工作能力强，在这种情况下，决策也容易被接受。
●管理者威信
管理者的威信在决策执行的过程中很重要，如果管理者的威信高，那么决策执行的力大也就相对较大。但是值得注意的是，管理者的威信并不是靠对员工的打压之类的手段树立的。
●制定决策的方法
如果决策是群策群力制定的，在这个过程中，下级的参与让他们对决策的认同感和责任心也很强，他们会把决策的目标当作自己的目标去完成，这样制定的决策接受性最高。
●执行决策的环境
如果形势严峻、情况紧急，员工们没有讨价还价的机会，决策的接受性和执行性就很强，反之，在宽松的环境下，员工们常常会对执行决策讲条件，降低了决策的接受性。
很多时候，发生问题了，管理者凭借自身知识以及经验制定出解决问题的策略，但是往往会遭到员工的反对，或者是员工无声的抗议这种尴尬的局面。这时，决策的执行在很大程度上打了折扣，导致解决事情的结果与决策的预期目标相差千里。
