1.1研究背景
自20世纪90年代以来，随着经济全球化的深入推进和科学技术的迅速发展，特别是信息技术的广泛应用，企业面临日益动态和激烈的商业竞争环境。在新的商业环境下，竞争对手间互动的节奏明显加快、产品生命周期缩短、客户需求变化迅速、竞争优势的可保持性越来越低。新产品开发作为企业经营过程中具有重要环节，在现代商业竞争中扮演着日益关键的作用，已成为企业竞争力的重要源泉。许多着名的跨国企业都具有强大的新产品开发能力，如3M公司每年有200多种新产品问世。成为新产品开发对企业竞争优势的影响主要体现在以下几方面：第一，新产品开发是企业实现差异化战略的重要手段。所谓差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。由于客户需求日益呈现多样化、个性化的特点，企业不仅要提高产品质量，更要开发富有个性的新产品，才能满足客户需求。第二，新产品开发是提高企业获利能力的重要方式。新产品开发项目对于企业获利贡献非常明显，向市场投入更多的新产品，可以扩大企业的市场份额，使企业获得更高的利润率和资金周转率，同时新产品的推出也可促进本企业其他相关产品的销售。根据PDMA(ProductDevelopmentandManagementAssociation)的一项调查指出，公司32.4%的营业额来自于过去五年上市的新产品，对于高科技产业而言，此项比例更高达42.3%，且预期比例仍会持续增加(Griffin,1997)。第三，新产品开发是促进企业持续成长的重要因素。根据产品生命周期理论，企业若仅依靠原有产品的生产，其寿命也就会随着产品进入衰退期而结束。因此，要在原有产品进入成熟期时，推出新产品；当新产品又进入成熟期时，再推出第二代新产品；如此类推，企业只有通过持续不断地开发新产品才能获得持续的成长。由于新产品开发对企业竞争力具有重要影响，因此，新产品开发管理不论在学术或实务上长期以来一直受到广泛的关注与研究。
新产品开发是一个充满风险的过程，这种风险既蕴含着使企业获取技术优势与市场优势的机会，但也存在着失败可能。例如，耗资50亿美元建成的铱星系统从正式宣布投入使用不半年时间就宣告失败，新产品开发带来的高风险即使在摩托罗拉这种跨国巨人面前也显得这样残酷无情。根据Crawford(1979)的研究调查指出，新产品在上市时的失败率约为35%。Hopkins(1980)的调查也表明，只有56%的厂商新产品的成功率高于60%。Cooper&Kleinschmidt(1987)的研究更指出，新产品在上市时的失败率约为75%，而且这些数据尚未包括那些没有上市就被放弃的新产品开发项目。根据Stevensetal.(1999)的研究指出，新产品的平均失败率仍然相当高，平均每3000个新创意，只有一个能够商业化成功。从以上探讨引导出一个值得深思的研究课题，即企业通过何种方式才能使新产品开发活动获得较高的成功率。
影响新产品开发成败的因素有很多，包括企业的战略导向、技术能力、环境因素以及产品特性等（Cooper&Kleinschmidt,1987;Barclay,1992;Rothwell,1992;Clark&Wheelwright,1993;Yap&Souder,1994;Song&Parry,1996;Kahn&McDonough,1997;Sherman&Cooper,1998)。Cooper&Kleinschmidt（1995）指出，过去二十年新产品开发失败的主要原因包括：（1）功能不符合客户需求。由于缺乏科学的市场分析，难以把握客户的真实需求，开发的新产品功能不符合客户需求；（2）产品质量不合格：由于采购的零部件出现质量问题，或者是新产品生产过程中出现问题，可能导致新产品质量不合格；（3）开发成本是否超过预算。由于新产品开发过程复杂，企业需要投入大量的资源，如果缺乏有效的成本控制，就可能使新产品开发成本过高；（4）错过上市最佳时间。由于产品开发周期过长，即使新产品开发出来，却错过最佳上市时机，导致竞争对手捷足先登，从而失去了竞争优势；（5）产品营销工作滞后：由于营销部门介入新产品开发较晚，产品营销组织不力等问题，可能引起新产品的市场反应欠佳。从以上分析可知，新产品开发失败的五大原因中至少有三个与缺乏有效的内外部组织整合有关。Teece(1997)认为企业要在全球竞争的环境下获得成长，必须拥有高效率的产品创新速度以及整合组织内外资源的能力。一方面，由于新产品开发活动复杂性增加，单一的职能型研发部门已经难以单独承担新产品开发的责任，为改善新产品开发绩效，企业应该首先从改善组织内部环境着手，促进各部门参与到产品开发过程中（Maidique&Zirger,1984；Guptaetal.,1986；Souder,1987；Zirger&Maidque,1990；Souderetal.,1998）。另一方面，高度复杂的新产品开发通常需要跨多个科技领域，企业过去那种单打独斗的模式很难在短时间内响应市场日益变化的需求，很少企业自身完全具备所有的知识和资源去进行竞争，而需要组合各种来源的知识进行快速和持续的技术改进与新产品开发。随着知识在竞争中的作用越来越重要，以知识的共同研发、共享为目标的战略联盟正成为企业间合作的主要形式（Hamel,1991）。越来越多的企业已经认识到通过组织间合作，产生组织间的资源交换行为，可提高整合资源的能力，分担创新风险、实现新技术的获取、新市场的进入、规模经济与技术互补等优势（Baranson，1990）。例如，在新产品开发的过程中，通过与客户不断互动，可降低新产品开发的不确定性，也更能了解客户的需求，进而提高新产品开发绩效（Cooper&Kleinschmidt1987,1990,1995;Narver&Slater1990;Griffin&Hauser1993）。供应商参与到新产品开发可以加速新产品开发的过程、加快产品上市的速度与减少产品开发的成本(Hartlyetal.1997)。因此，随着企业之间互赖性的加强，企业与供应商、客户等组织间关系以及组织内部的各部门协作已成为企业在新产品开发过程中需要考虑的重要因素。
1.2问题提出与研究意义
尽管企业界已经开始重视新产品开发过程中的组织整合，而且学者们对于新产品开发过程中的组织整合也已展开较多的理论与实证研究，但仍然缺乏一个较为系统的分析框架，还有许多关键问题有待研究。
第一，组织内外部因素如何影响新产品开发过程中内外部组织整合？目前对于组织整合影响因素的研究主要是针对供应商、客户或部门之间等某一类组织整合影响因素的分析，缺乏一个结合内外部组织整合的综合性分析框架，对于不同因素对内外部组织整合影响的差异也有待进一步分析。
