②谈判。直到支付这一条提到日程上之前，谈判一直很顺利。“L”公司的总裁向“M”公司的总裁指出，“L”需要的是逐进式支付条件，以便有足够的资金来完成这批订货。于是双方共同探讨有关支付的各种方案，但最后发现实在没有更好的方案。双方最后达成了一致，即“M”公司将按进度付款办法支付，即按所交货物的实际花费（成本）的75％先付款。这样，“L”公司就有了钱来购买原材料和支付随生产进度而增加的各种费用，而不必等到货物交付完毕才能得到钱。
③合理性。“M”公司知道“L”公司在交货之前，如果不能得一笔钱就无法支付工人的工资和建立必需的生产线。若按交货后付款的办法支付，“L”公司得等上4个月。对方如果是一家有财力能等这4个月的公司，“M”公司就不会同意按进度付款的办法，但对于“L”公司，他们却认为这么做是应该的。“M”公司了解到，一旦有货开始运来，“L”公司的财政状况将立即大有改善，因此，以后再订货时，他们就不会再要求按进度付款办法支付了。
尽管你处于劣势，可能反而使你得到让步，但你的期望还得现实些。因为毕竟对方不是个慈善机构，人家的任何让步都将基于：①你能够证明你是个好资助对象；②这对人家有好处。因此，你应当知道什么时候提出要求，什么时候可以接受一个“不！”作为回答。
避免争吵乃上上之策
在你进行辨论的时候，你或许是对的，非常对的；但在改变对方的思想上说来，你将大概毫无所得，一如你错了一样。（卡耐基语就）
谈话的时候称呼对方的昵名是表示自己的亲切，特别是争论的时候。称呼对方昵名会使气氛较为和谐，并可减轻对方的不满。（ 卡耐基语录）
由于双方的谈判人员，都很刚愎自用，各执己见不肯退让，以致陷入了他们之间的个人争执的境地。避免发生这种个人争执局面的最好方法，就是预防。（卡耐基语录）
（1）避免陷入个人的争端
谈判之所以会脱离正轨，有各种各样的可信理由。但其中一个常见的理由，却是与双方谈判地位的优劣毫不相干的。正相反，其实不过是由于双方的谈判人员，都很刚愎自用，各执己见不肯退让，以致陷入了他们之间的个人争执的境地。作为分歧的开始，大多只是个不同的观点，然后逐渐发展成双方或者说两人，谁都不肯让出寸土的局面。
这时，两人所争的，已不是相互谅解，共同努力，以达成最后协议，他们干的是在拚命想证明谁才是最精明的谈判人员。具有讽刺意味的是，一旦出现了这样的局面，他们所唯一能够证明的，却是这二位谁都不是个好的谈判人员，因为他们忘记了人家派他们来完成的任务——达成一份协议。
不管进行得是好是坏，谈判总是人来搞的。是人就必然有属于人这种动物的弱点。因此，即使是抱有最善良的愿望，诚心诚意地在谈判桌前坐下来，不可避免的仍是谈判人员之间在个性上发生了冲突，或者其中一个觉得自己是被对方尊重得不够，或甚至轻视了。当发生了这样的事时，最有可能就是激动的情绪，战胜或者说压倒了理性思维，于是谈判就钻进了一条死胡同。
避免发生这种个人争执局面的最好方法，就是预防。把你的全部精力都集中于所谈判的问题上，而不是谈判对手本人。这将有助于你把对手看成是，你为达到你的某种目的的手段，那就是通过他做成你所要做的交易。因此，如果为此你必须哄着一个极端自负的家伙，你也必须那么去做。你为此在感情上所做出的退让，要比你在合同条件上所获得的对方让步，要值得多得多。
再从实践的角度看看这个问题，如果你发现谈判的气氛有点不对头，明智的办法就是暂时叫停。这么办有两个好处，第一是，使会谈暂时停一下，可使逐渐升温的敌意缓和下来。就其本身来说，谈判本来就是件操心费神的事，因此，气氛紧张是很容易出现的。这时多花点时间去吃午饭，很可能使人的心情放松下来。有时，明智的做法还可能是休会一天，或甚至要求无限期休会。
如果你觉得将谈判停那么几天比较谨慎，那你就要求停几天，但切记得找一个让人信服的理由作为借口。而且，这时你也无需巧妙地向某人暗示说，是你被对方惹恼了。
除了能使你得到心灵上的休息之外，休会还有第二个好处，那就是在暂停期间，可能会有外来的压力迫使你的对手安静下来，变得更理智些。如果你走运，还可能发生你谈判对手的上级会问为什么谈判至今尚无结果。没有什么比他老板的这么一句毫不客气的话：“这到底是他妈怎么搞的！”更能使你这位张狂至极的对手消火再快的了。
对付这种总爱拍桌子的自负狂的另一种办法是，请你的上司或某位中间人去与你对手的老板接触，告诉他谈判遇到了什么困难。当然，使用这种办法时，要求去与对方老板接触的人，必须是那位老板所尊重的。否则，人家会以为正是由于你而不是别人才使谈判遇到了困难。
如果谈判的冲突程度达到了极点，那么，唯一可能的解决办法，就是一方或双方都更换谈判人员。但是，只要有一点可能性，这种解决办法还是应当避免的。因为，这么办首先会使谈判拖长，已经谈过了的问题还得再谈一遍。而且，如果只是一方换了人，那就等于告诉对方你们的谈判人员干得不好。所以，如果必须换人，还是双方都换为宜。
（2）抵抗强硬战术的方法
有时，以谈判内容为出发点的强硬手段策略和谈判人员以自我为中心、只为了满足自己占上风的虚荣心而表现的强硬态度，是不太容易区分的。诸如恐吓（真的或暗含的）和使对手感到可怕等手段，是上述两种人都会采用的。但是，如果是针对个人的争执，那就是一方或双方都有问题，不管谈及的是什么内容。
这种情况与谈判人员故意蛮不讲理，目的只在于从对手那里争得一笔最佳交易的行为，是截然不同的。如果你发现情况属于后者，那么你巍然不为所动，就一定会使最终协议得以达成。
强硬手段策略的核心，就是采用强制办法使对方让步。因此，击败这种策略的妙方就是抵抗对方所施加的压力。和其他许多事物一样，这也是说起来容易，做起来难。例如，当你坐在谈判桌的另一面，当对方向你发出了下列威胁和恐吓时，你是多么想表达“滚开！”这个意思呀！下面是一些威胁的表达方式：
“如果您不同意于明天下午3点以前支付2 800万元，那我们就把这栋房子撤出市场！”
“如果到星期五我们还达不成协议，那我们将进行罢工与否的表决。”
“如果我们的租金减不下来，那我们将把敝商号迁到另一城的商业街去。”
“或者贵方接受280元的单价，或者我们把这份独一货源的合同，交由其他投标人去竞争。”
“请看，这可是一笔为期5年，每年保证达500万元的交易，您如果不愿意做，那我的当事人可要到录音公司去唱他的歌，出他的个人专辑了。”
“这可是拔款200万元的一份合同，贵方要么现在就接受，要么我们就撤消这笔拨款。”
面对这样一些威胁性语言，任何人的本能的反应都会是：“滚吧！”显然，这样一种反应就等于是公开邀请对方继续蛮横下去。并且，即使他不愿意这么干，这种直言不讳的挑战或者说应战，也会迫使人家这么干。否则，人家将处于这样一种地位，即承认他们的威胁只是骗人的把戏和让你占了上风。因此，除非你喜欢生活在危险之中，否则直接地跟对手硬碰简直就是发疯。
应付威吓的最好办法是先分析分析它。当然，要这么做你还需要点时间。但最好别因此而宣布希望休会，因为休会过后你就得给人家一个回答。可是你也必须叫停，只是借口是什么喝点冷饮呀，等等，与对方的威胁不相干的什么事就行。
在这期间，你要干的是对此威胁进行评价，而且是从你自己的观点和如果威胁得逞将会使对方怎样这两个角度出发。从你自己的观点出发，你要先问问你自己，如果谈判失败你方有何损失。这以后你的回答将多半是你在制订谈判计划时所确定的不同方案之一。只要你确定己方谈判失败后，准备了几个不错的不同方案，那你就不必为怕谈判暂时不顺利而过分着急。尽管如此，这也并不就意味你应当让对方继续他们的强硬手段策略计划。这是因为，只要他们的威慑战略还未能奏效，你就仍有可能谈成一个对你方有利的协议。
此外，你的评价结果，还可能表明对方如果继续玩这一套，可能是对他们自己的一种潜在的伤害。
在评估对方的强硬派策略的使用原因时，你可向自己提出下列问题：
（1）他们的这种策略是可行的么？不可行。因为，举个例子说明，如果给你找不出什么像样的竞争对手，那么吓唬你说要把这笔生意交给别人去做的威胁，也就起不了什么作用。
（2）即便对方把这一强硬手段策略执行到底，那么对方将可能付出多大力气？这种花费可以是触摸得着的，比如他们得付出个高价；也可以是不可触摸的，即从别人手里得到的是质量较低的产品。
（3）潜在的利弊，哪个大些呢？例如，在一个很容易找到替补工人的地方，一个工会却威胁说要举行罢工，那他们所冒的风险不是比雇不到人、无法进行替补人员的培训时大得多么？
（4）是否存在某些幕后的因素，能促使对方的威胁有所缓和呢？这位买主能够承受得了由于另找供货商，所必然导致的交货拖迟么？或这座房子的卖主已陷入极度的财政困难，已经没有时间去另寻买主了？
一旦你对对方的强硬手段策略的分析，得到了个令人满意的答案，即看清了他们的威胁到底是真是假，那就到了你可以做出回答的时候了。除非你已经准备了现成的不同方案，或认定对方的威胁不过是在虚张声势，否则不要跟他们硬碰硬。实际上，即使你的阵地十分稳固，采取直接硬碰硬的手法也不算明智。因为这将把对方逼上南墙，使他们觉得不使谈判破裂已别无出路，虽然他们并不愿意这么做。
对付最后通牒式威吓的最好办法，还是不理睬它。显然，如果对方坚持要你给个回答，那你除了说一句：“那就随您的便了！”之外，恐怕也就找不出什么更好的答对了。但是，除非对方的阵地也十分稳固，否则，这样的结局是不会发生的。因此，你只管让讨论随便继续下去好了，就像根本没接到最后通牒一样。威胁发出后，你没反应的时间越长，那它就越没有可能奏效。实际上，如果对方发出了威胁之后，还在继续跟你谈，那时策略上的优势已经转给了你。肯定会是这样的，因为他们已经取出了他们的最后一件武器，而这件却恰好就是威胁说要停止谈判。这一危险期一旦被你闯过，那么对方十有八九就得继续坐在你的对面，直到最后协议达成了。
谈判可用这几招
哲学的历程如下：先认清人和人之间的冲突。寻求其冲突的原因，审视各方面的意见，而最后发现一个判断的标准。（卡耐基语录）
没有判断能力的人，往往对一件需要作的事无法开始，即使开始，也无力进行。判断力此学识重要，虽然两种才能都是必须的。（卡耐基语录）
强硬手段策略的核心，就是采用强制办法使对方让步。因此，击败这种策略的妙方就是抵抗对方所施加的压力。（卡耐基语录）
（1）怎样对付“可怜可怜我！”
与强硬手段策略想要吓唬你相反，另一种比较不那么常用的花招，却是尽量满足你要别人觉得你公正、大度的需要，或者说欲望。这种可以称之为“可怜可怜我！”的策略，一旦被一位谈判老手采用，那他就可以利用别人感情来获取最大的效果。这一招的成功要素有二：①骗子的创造性；②其牺牲品是对公正和大度这些概念的敏感程度。
这里我们所谈的可不是我们在谈判桌上所常常听到的“钱数这么大，可不是我这种人所能干得了的”这种非常普通的哭穷。正相反，人家说出来的可都是些非常聪明的歉意，用以勾起你的同情心，从而让你善待人家。这种策略在就协议进行谈判和协议已经开始执行之后，人家有意改变协议内容时也都会使用。
当你处于难于走开和把生意交给别人去做时的特殊情况下，这是最有效的。特别是当你和人家已经有了一段合作关系的经历，并希望已有协议能够贯彻执行到底时，这一招就更有奇效。用一个例子来说明这种花招，到底是怎么个玩法。
①背景。“A”是一家小型研究开发公司，和“B”这家大的能源公司签了一份关于进行现场试验的合同。在不让“B”知道的情况下，“A”正打算就同样的试验项目和“C”再签一份合同。但是，“A”为此必须派出弗雷德先生（他们公司中唯一一位对此种试验工作富有经验的雇员）去执行要签的新合同。但这将使弗雷德先生无法分身再去进行与“B”所签合同中规定的试验工作。这时，阿瑟·阿利比先生（‘A”公司的总裁）就约了鲍勃先生（“B”公司的上述合同负责人）来会面。
②会面。一番寒暄之后，阿瑟先生就开门见山了。俩人的讨论大体上是这么进行的：
阿瑟：“鲍勃先生，我同您会面是为请求您允许将预定在2月份第一周要进行的试验往后延一延。我建议将其改在4月份的第一个星期进行。您知道，试验现场的天气最近一直不好，地上满是积雪，待天气转好一些再进行试验，肯定要强得多。”
鲍勃：“请等等，阿瑟先生，合同中规定的可就是在冷天进行试验，所以我们才把试验日期定在2月份。如果错过了2月，那么应在冷天进行的试验就得拖到明年去了，这可是绝对不行的。”
阿瑟：“这我已经和敝公司的工程师弗雷德先生谈过了，他告诉我说，在实验室中进行模拟试验，完全可以把冷天的所有起作用的因素都测定出来。”
鲍勃：“我不管别人说了些什么，我方要求的是试验在实际条件下进行，合同本来就是这么定的。所以，我对您只能回答说不！试验一定得按期进行！”
阿瑟：“可是，不幸的是我们还有另外一个难题，那就是弗雷德先生个人还遇到了点麻烦，他恐怕不能亲自参与这次试验了。而敝公司又没有熟悉这种业务的别的人”。
鲍勃：“唉，阿瑟先生，如果某人遇到了点麻烦，我深表同情。但这是您该管的事，而不是我。怎么处理贵公司雇员的事得由您决定。我所知道的只是我们已经签了合同，我要求的也只是请您按合同条款的规定执行。”
阿瑟：“我真是无能为力呀！敝公司这位老兄遇到的可是感情上的麻烦，他现在根本无心工作。我盼着他两个月内能恢复正常。如果敝公司真有什么别的人可派，请您放心，我一定派！”
鲍勃：“这么说，您是在告诉我只有这位仁兄才能胜任这份工作喽？”
阿瑟：“是这样。”
鲍勃：“真糟糕！您先歇会儿，我去让人送点咖啡来，我一会儿就回来。”鲍勃离开会议室派人送咖啡，然后就给该合同项目的负责人埃里克先生打了电话。
鲍勃：“埃里克先生，是我在跟你讲话。你听见过阿瑟先生讲的那个使他苦恼的故事么？”
